国美人才梯队建设精华案.pptVIP

总部总部人资中心 配合各单位人力资源中心/部做好中心/部门内员工的综合评价工作 负责与被评估人的绩效面谈和沟通工作 作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通，确保骨干人员质量 分部行政总监、 人力资源部 大区综合管理部 核心骨干人员的选拔—工作分工 总部、大区、分部 各中心/部门 协助人力资源中心/部进行核心骨干员工的遴选与调整的确认工作 核心骨干人员的选拔和访谈 1、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员； 2、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级单位圈定的核心骨干人员进行访谈、盘点。 1）了解分部整体的团队氛围； 2）了解员工优势及存在的不足，并提出改进建议和意见； 3）了解员工状态及心态； 4）了解员工未来发展预期，并规划其未来的发展方向； 5）发现员工优劣，引导其发挥特长，并根据其短板，拟定有针对性的培养方式及培训计划。 6）了解员工认为优秀的领导/员工； 7）了解在员工心目中团队管理成员的排序状况。 内 容 简 介 当前人才状况人才盘点—骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理 人才梯队的搭建 搭建人才梯队的目标 人才的分类 国美集团员工发展通道 国美集团人才梯队规划 人才梯队搭建及管理思路 决策层、高管层继任计划 管理层干部储备计划 基层骨干培养计划 搭建人才梯队的目标 1 挖掘、开发、培养公司内部具有发展潜力、学历水平与综合素质良好的人才，为公司可持续发展提供智力资本支持 2 通过在职辅导、岗位轮换、在职培训、考核与评估等人才培养方法培养适应市场发展的家电零售领域的管理人才与专业人才 3 通过人才的培养与引进，优化队伍、提高企业核心竞争力 通用素质 专业素质 可迁移素质 通用素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有 素质模型结构 领导力素质、管理者素质 通 用 素 质 战略业务系统 客服系统 营运系统 财务系统 行政系统 监察系统 管理系统 管理能力 核心能力 专业能力 人才的分类及发展通道 综合管理类 专业类 专业管理类 决策层高管层 管理层 执行层 总裁常务副总裁副总裁大区总分部总/副总 中心总监/副总 二级地区总经理店长 分部总监总部部门经理/副经理大区部门经理/副经理分部部门经理/副经理二级地区部门经理 IT主管、财务主管、会计、出纳、法务、人资主管、专员、干事等主任、副主任、营业员 核心店经理副店长二级分部副经理 说明：1）专业类人员和专业管理类人员的发展可以互通；2）专业管理类人员要发展为综合管理类人员，则需要轮岗后方可实现； 人才类型阐述 综合管理型 指在公司分部/大区总经理、总部中心总监及以上工作岗位，具备了全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才。 指在公司分部总监、总部经理工作岗位，具备了所在专业领域，且有着较高综合管理技能的人才。 指在公司某一专业工作领域内掌握较高技术/技能的人才。 专业管理型 专业技术型 国美集团人才梯队规划 人才梯队搭建及管理思路： —— 根据各层级人员管理的不同思路，将人才梯队的搭建细分为：1）指挥层、高管层继任计划2）管理层干部储备计划 3）基层骨干培养计划 —— 为保证人才梯队的有效运转及管理到位，细分关注层级： 1）总部负责大区/分部总监（含）及以上、二级地区总经理、总部经理（含）及以上岗位的梯队人选的审核确认、关注和管理； 2）总部负责总部基层骨干人员的关注和管理； 3）大区负责分部经理、二级地区经理、门店店长岗位梯队人选的审核确认、关注和管理； 4）大区负责大区经理岗位梯队人选，基层骨干人选的关注和管理； 5）分部负责基层骨干人员的关注和管理； 人才梯队的搭建－决策层、高管层继任计划 涉及岗位： 综合管理类：总裁、常务副总裁、副总裁、大区总经理、分部总经理、二级地区总经理 专业管理类：中心总监、中心副总监 参选条件： 综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级2年或以上资历； 专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级1年或以上资历； 上一年度所负责单位月团队考核排名均未落入全国后30%，所负责部门月系统排名均未落入全国后30％； 本人无重大违规违纪行为； 决策层、高管层继任计划—发展通道 总裁 常务副总裁 系统副总裁 大区总 分部总 中心总 中心副总 分部副总 二级地区总 分部总监 总部经理 说明：1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的，可顺延至再下一职级；2）专业管