战略管理中的目标.pptVIP

目标管理绩效管理与有效执行 本次课程结束 谢谢! 战略规划： 2确认战略目标： 确定在一定的时间达到特定的绩效 必须以定量的形式和截止日期进行表达必须取得结果 表达为什么时候取得多少怎样的结果 改进公司财务业绩 的结果 加强公司竞争力和长期市场位置的结果 财务目标 战略目标 $ 战略规划： 2确认战略目标： 战略目标： 更大的市场份额 比竞争对手更快的设计-上市时间 比竞争对手更好的产品质量 比关键对手更低的成本 比竞争对手更宽的产品线 比竞争对手更好的美誉度 比对手更好的顾客服务 成为公认的技术领先者 比对手更宽的地理范围覆盖面 比对手更有创新性的产品 财务目标： 取得每年10%的增长率 利润每年增长15% 净利润率从2% 增长到 4% 强大的财务和信用评级 股价上升 获得有吸引力和持久的市场附加值 被公众认为是蓝带公司 收入来源更加多元化 Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 公司层目标 整个公司范 围的愿景 公司层策略 业务层目标 业务层策略 功能目标 功能愿景 功能策略 运作目标 运作愿景 运作策略 双向影响 双向影响 双向影响 双向影响 双向影响 双向影响 公司层次经理 业务层次经理 职能经理 车间经理和低层管理者 双向影响 双向影响 战略规划： 3使命、愿景与目标的传递： 业务单元层 次的愿景 双向影响 战略规划： 4确认任务组合： 成熟 已收获 困难 已毁坏 高 高 低 低 销售增长率 集中程度（市场领先者份额） 步骤 估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释 矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力 成熟—— 一个增长率高而并不存在强大的主导公司 市场，显然是可以摘取的成熟果实 困难—— 增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难 收获—— 增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了 毁坏—— 增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个——它已经被现有竞争者毁坏了 果园矩阵 战略规划： 技术突破 政府政策/法规变化 国内 国际 品位/生活风格的变化 4确认任务组合： 行业 生产商 反馈 需求 有替换的产品 产品的差异性 增长率 动荡/循环性 供应 生产商的集中化 进口竞争 生产商的多样化 固定/可变的成本结构 技术机会 供应曲线的形状 进入/退出障碍 行业链 供应商讨价还价 的能力 用户讨价还价能力 信息市场失效 垂直市场失效 营销 定价 容量 广告/促销 新产品/研发 分销 容量变化 扩张/合同 进入/退出 合并/资产剥离 垂直整合 向前/向后整合 垂直合资企业 长期合同 内部效率 成本控制 物流 研发 组织绩效 财务 盈利性 价值创造 技术进步 人员招聘目标 业绩 P 行为 C 结构 S 战略规划： 4确认任务组合： SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架 确定关键问题 突出信息差距 理解S、C、P之间的联系 目前 结构 S 行为 C 业绩 P 反馈 历史数据 SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响 对S最初的影响 对C产生的影响 对P最终的影响 反馈效应 将来 结构 S 行为 C 业绩 P 反馈 预期外部参股 关键成功因素 评估标准 所需人才 能力 注重绩效 利润 投资资本回报率(ROIC) 企业经营者 完全结合现况的实力平台 营造创业环境 营业收入 净现值(NPV) 企业创建者 自行发展或从外部取得能力 独特的竞争优势 选择权价值 前瞻开拓者 所需能力可能不确定 拓展并确保 核心事业之运作 发展新业务 开创未来 的事业机会 第一层面 第二层面 第三层面 战略规划： 4确认任务组合： 战略规划： 5确认战略态势： 成长战略 衰退战略 稳定战略 纵向一体化 单一业务 相关业务 多元化 不相关业务多元化 相关和不相关业务的多元化 多元化后的战略选择 获得新的价值 剥离不良资产 重组 收缩 清算 战略规划： 6成长战略： 多元化最通行的方法： 优势 较快进入目标市场 较易克服某些进入壁垒 技术的缺乏或不成熟 获得可靠的供应商 依据效率和成本达到与竞争对手相抗衡的规模 获得足够的分销渠道 战略规划： 6成长战略： 战略配套性： 共享技术 相似的经营运作方法 相同的劳动技巧 共享分销渠道 共享供应商和原材料资源 相似的管理技巧 共享销售力量的能力 顾客的重叠 在业务（价值链）中是否存在有意义的共享机会？ 战略规划： 6成长战略： 不相关