西安交大管理课件第7讲.pptVIP

3.2 产业分析：分析任务环境 产业就是提供一群类似产品或服务的公司，比如说金融服务产业或无酒精饮料产业。 对某个具体公司任务环境中供应商或顾客等重要利益相关者的考察，就是产业分析的一部分。 迈克尔·波特的产业分析方法 图 产业竞争驱动力 新进入者的威胁 新进入者是新进入现有产业的公司。一般拥有新的生产能力，获取市场份额的欲望和大量的资源 进入者的威胁取决于进入壁垒和已有竞争者的预期反应 进入壁垒就是给公司进入产业造成困难的障碍 规模经济 产品特色 资金要求 转换成本 分销网络的可获性 不取决于规模的成本劣势 政府政策 现有公司之间的竞争 竞争就是一个产业内部的直接对抗 在大多数产业，各公司都是相互依存的。对于每个企业的竞争行动，其他竞争者都会预期到它对自己的影响，从而采取对策 竞争强度与下列因素有关 竞争者数量 产业增长速度 产品或服务特征 固定成本的多寡 生产能力 退出壁垒高度 竞争者的多样性 替代产品或服务的威胁 替代产品能够满足同样需求的其他产品 “替代品的存在限制了一个产品的潜在回报，因为替代品产业为该产业产品能够索取的价格设定了上限” 如果转换成本很低，替代产品就会对产业有强烈影响 购买者的讨价还价能力 下列因素使得购买者的讨价还价能力变强： 购买者收购出售者的大部分产品或服务 购买者具有后向一体化，自己生产产品的潜力 因为产品标准化或差异很小，可选的供应商非常之多 换供应商几乎没有成本 要购买的产品占购买者成本的很大比例，购买者有动力寻找低价品 购买者仅仅盈得微利，对成本和服务差异非常敏感 所购买得产品对购买者最终产品或服务得质量或价格一点都不重要，很容易替代，不会影响最终产品 供应商的讨价还价能力 下列因素使得供应商的讨价还价能力变强 供应商产业由少数公司主导，但向许多公司销售 产品或服务非常独特，或者建立起转换成本 替代品不容易获得 供应商很容易前向一体化，与现在的顾客形成直接竞争 购买者所在行业只购买供应商群体的一小部分产品或服务，对供应商不重要 利益相关者的相对力量 新增加得力量 包括 政府 当地社区 债权人 贸易协会 特殊利益群体 股东 产业的演变 产业随时间演变，经过一系列阶段，从成长、到成熟直至最终衰落。 新产业诞生时，其产品满足某种独特需求，人们购买时一般不会考虑价格 离散产业：没有一个企业在产业中占领大块市场，每个企业都在其他企业竞争中服务于整个市场的一小块 产业进入成熟期，产品会变成普通商品。 集中产业：由少数几家大企业主导的产业，竭尽所能差异化产品，以避免竞争。 产业衰退期，产业出现合并，竞争者数量减少，规模反而增加 国际产业 多国界产业是具有各国特点的产业集合 跨国企业为了满足该国消费者的特殊要求定制产品或服务 全球产业可以在全球范围内统一运营，跨国公司只要根据各个国家的特殊情况做较小调整 一个产业是多国界产业还是全球产业的决定因素： 在该产业中运营的跨国公司内部的协调压力 针对各国市场的响应当地压力 如果某个产业的跨国公司协调压力比较大，响应当地压力较小，该产业更多是全球产业，反之更多是多国界产业 战略集团 战略集团是一组“用类似资源寻求类似战略”的事业部或企业。 处于同一产业中的公司或事业部，属于同一战略集团的会比那些不同战略集团的更为相似，竞争也更为激烈。 麦当劳 Vs. 肯德基 宝洁 Vs. 联合利华 伊利 Vs. 蒙牛 诺基亚 Vs. 摩托罗拉 IBM Vs. HP 战略类别 战略类别就是具有共同战略态势以及与该战略相一致的结构、文化与过程的一类企业。 防御者：那些具有有限产品品种，并且集中力量改进当前经营效率的公司。其成本导向使它们不可能在新领域有所创新。 探索者：具有相当多的产品品种，着眼于产品创新和市场机会的公司。其销售导向使他们的生产有点低效率。它们更强调创造性，而不是生产效率。 分析者：是那些至少在两个市场领域经营的公司，这两个市场中，一个是稳定的，一个是多变的。在稳定市场强调效率；而在多变市场强调创新。 反应者：缺乏一致的战略－结构－文化联系的公司。它们（常常无效率的）响应环境压力，做出小步战略变化。 超竞争 超竞争是指该行业的环境不确定性空前增加，竞争优势都是暂时的。 具有灵活性、进攻性、创新性的新公司容易进入市场，迅速侵蚀原主导企业的优势。 “更短的产品生命周期与产品设计周期、新技术、无法预料的外来者频繁进入、现有公司的重新定位、市场边界的重新定义以及不同产业的合并等威胁着市场稳定。” 企业已经学会快速模仿市场领先者的成功战略，维持长期竞争优势越来越难。 超竞争行业竞争优势来自对环境发展趋势的即时了解，以及愿意冒丧失当前优势的风险来采取行动以获得一个可能的新优势。 产业矩阵 产业矩阵是对某个产业的外部战略因素（机会与威胁）的总结。 刘波 博士 战略管理