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公司人力资源结构分析： 男女比例： 员工年龄结构： 学历结构： （这三个估计一下就行了，最好每个都做一张饼图并稍加说明） 根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工220人（含兼职7人），20年新增23人，净增率10.8%。男员工173人，占81.22%，女员工40人，占18.78%。平均年龄32.1岁。工龄三年以上128人，占60.09%。前10个月离职39人，离职率18.31%。学历结构上本科以上80人，占37.56%。其中，中高层管理人员26人，占13%，每人平均负责管理8.46人，配置科学，负荷适当；一般管理人员12人，占6%；人员98人占44.5%；业务人员53人，占24.09%；24人，占10.09%。结果显示，总体上人力结构基本满足公司设计、工艺方面一定程度的需求，以及相应管理人才的基本要求。目前公司人员组成结构及员工工龄结构变化情况如图所示： 中高层管理人员 中高层管理人员是指包括公司总经理、总经理助理、各职能部门部长、副总、办公室主任及二级部门经理在内的26人。 结果显示：我们公司中高层管理队伍的平均年龄只有37岁，这个年龄阶段的员工处于事业和精力的黄金阶段，具有了丰富的经验和社会阅历，解决问题能力强，自我控制能力强，善于独立处理问题，处于自我实现阶段。面临的家庭经济压力大大减少，有足够的时间和精力投入到技术创新和管理创新的活动中去，所以给他们最好的激励就是项目的研发和创新。提供一个创新的平台和良好的晋升空间，即以机会性福利为主。一般36－40岁达到人一生的创造峰值，公司人力资源表现为普遍年轻，因此，做好35-45岁期间职员的职业生涯再开发与管理，将有助于他们的成长，也是公司人力资源管理的重要工作。针对这个群体，可考虑旅游、免费体检等福利方式，以提高现有中高层管理员工的稳定性。结构缺陷主要是几乎全是技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练。专业方面真正学企业管理的只有2人，仅占中高层管理人员总数的6%。本科（不含）以下占42%，无职称，即未经职业资格认证的多。中高层管理人员的年龄、学历、专业及职称结构 一线员工 我们公司的直接生产人员在公司所占的比例不大（10.09%），公司的盈利能力很大程度上取决于他们的技能水平。总体上看，公司的一线人员队伍比较年轻， 35岁以下的青年工人占了绝大部分（69%），平均年龄33.34岁。从以上数据看出,此年龄段属较稳定期间，大部分员工选择此阶段结婚，不论财力、精力上都需要很大的付出，所以为了保证收入与生活水平的稳定性，工作会出现稳定现象；一线人员的文化水平较高，73%的销售人员及工人是大专及以上文化程度，但技能水平不高，高级技工及技师的比例仅占到7%。因此，做好25-35岁期间职员的职业生涯开发与管理，为他们提供基于内职业生涯的培训以及基于外职业生涯的实践空间，将有助于他们的成长。一线生产人员的年龄、学历及职称结构分别 人力资源管理对策思考 公司整体在公司工龄现有情况从职员的司龄结构分析，入职时间超过3年的职员128人，占60.09%；入职时间在1-3年的职员28人，占13.15%；这一区间人员正处于新旧观念交织、规范与习惯时段，有利于引入内训与纠偏程序避免或减少惰性沉淀；从另一角度也反映出前面的分析，员工敬业精神和企业凝聚力较薄弱。入职时间在1年以下的职员57人，占26.76%。根据司龄结构分析，司龄超过3年的职员占到60.09%，说明在公司业务拓展期，需要加强各种形式的在职培训，增强老员工再生产能力，提高老员工的上进心和创造能力。一个突出的现象是，员工在公司的任职年限普遍较短，据统计数据显示，工作不足1年的离职14人，占离职人员的36%，2009年平均流动率为18.31%，此现象已严重背离企业管理比率。与此现象相印照的是，员工反映在公司工作没有安全感，公司离职员工太随意。也有的人抱着在 “过渡”一下，打工意识是比较浓厚的。员工队伍不稳定，一是造成公司的凝聚力和向心力比较差，员工难以与公司结成利益共同体；二是难以形成统一的企业文化；三是难以对公司的事业形成共同的认同。四是难以形成良好的工作氛围，而且容易造成关注个人短期利益的倾向，甚至以不合法手段损害公司利益，谋取个人私利。 解决方法：公司应把人力资源队伍的建设作为一项长期的战略任务，在保持已有的淘汰机制和吸引优秀人才政策的同时，努力稳定员工队伍，“盘活”已有的人力资源存量，发掘每一个员工的潜力，努力造就一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，建立一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。 在稳定员工队伍的前提下，依靠制度的安排，强化内部规范管理，鼓舞和提高士气，加强内部沟通与协调，提高凝聚力，培育具有特色的企业文化。员工流失率处于行业平均水平，可进一步提高职