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第二讲 企业投资与融资（二） 企业正确投资必要性：德隆案例（二） 1998 年：新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有限责任公司，成立中国 民族旅行有限公司，进入旅游业； 1999 年：成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育交流有限责任公司，进入 文体产业，成功举办“中国武术散打王争霸赛”常年赛事； 2000年：1月在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元， 控股新疆德隆集团和新疆屯河集团，同年 8 月，更名为德隆国际战略投资有限公司，同年 10 月，注册资本增至 5亿元人民币； 2001 年：成立德隆国际战略投资有限公司党委； 2002 年：11 月 26 日，董事局主席唐万里当选中华全国工商业联合会副主席，同年 12 月，德隆大厦落成并投入使用。 德隆的总体战略 以“产业整合，创造中国传统产业新价值”为己任，致力于通过产业整合的手段改善产 业结构，增强产业竞争力，以获取长期的利益回报和企业的可持续发展。 德隆的运作模式 融资——并购新的强大融资平台(增发、担保、抵押、质押、信用)——再融资进行更大 的并购(产业整合)。 德隆的发展路径 从 1986 年到1990 年是原始资本积累阶段， 90 年代初进入证券一、二级市场淘金，1996 年打造德隆系及其产业整合，2003年德隆资金链紧张， 2004 年彻底崩盘。德隆的发展可以 划分为以下两个阶段： ① 用了 10年的时间，进行了非常成功的事业开拓，在这段时间中，德隆非常好地坚持 了基本的实业观念，非常明显的特点是坚持实业发展，有很好的实业营运模型。 ② 从 1996 年到 2002 年用了 8 年时间，成功地进行了资本方面的尝试，但是在这 8 年 中，很难看到德隆真正的实业体系，其运作模式是构建强大的融资平台，通过增发、担保、 抵押、质押和信用的方式，用再融资来进行更大的并购，这里的并购是并购产业，进行产业 整合，以产业整合的手段改善产业结构，增强产业竞争力，以获取长期的利润回报和企业的 可持续发展。 就这个战略本身而言，应该说是没有错，但德隆的经营者们却把这个战略理解为不停地 投资，不停地融资，以此进行产业整合。而且不等这个整合进行完毕，就又开始更大规模的 融资，进行更大规模的产业整合，这样一种发展模式的系统风险性无疑是非常大的。2001～ 2002 年中国的资本市场经历了一个由高潮到低谷的状态，整个股市从 2000 多点一直跌到 1000 点。德隆大量地控制老三股，而以老三股为代表的很多股票陷入了坐庄倒台的泥沼里。 德隆的启示 德隆的启示主要有以下有两点： ① 截止到今天为止，整个德隆的产业整合原则在中国的大地上还熠熠生辉，它对于改 善企业的微观层面，乃至于宏观的政治层面都起到了一个非常大的促进作用。 ② 但是德隆在进行资本运作的时候，过分夸大了资本的增量乘法效应，而忽视了最基 础的实业加法效应和实业所带来的基础性的保护作用。 因为金融是活跃在产业、实业体系之上的，所以，如果把实业理解为基础部分的话，那 么金融则属于上层空间。当实业体系根基不牢的时候，一旦有任何风吹草动，例如宏观经济 政策的变化等，对金融体系的危害放大效应是非常明显的，而德隆的经营者们在后 8年的时 间里，过分地夸大了金融体系的良性放大效应，而过低估计了其劣性的放大效应，这也就是 德隆在后期迅速分崩瓦解的最根本原因。 GE公司与德隆公司的对比 德隆学有 GE 其形，却无其神 GE 公司的投资有明确而清晰的战略，而德隆在后续的金融投资里面，则是打着产业整 合的幌子进行大规模的简单融资，试图通过融资的放大效应来给自己并没有真实盈利的实业 群体带来更多的血液补充，而这种补充体系无疑是无效的。 GE 赖以成功的是制度和文化 GE 发展到今天，人们可以看到它有十分清晰和细致的分工，有各种层面的董事会以及 相关会议的决策机制。而德隆即使在 2002 年最鼎盛的时候，在号称所有的体制建立得非常 完善的时候，它的新疆德隆、德隆国际的决策机制也只是以唐万里为首的几个人而已。众所 周知，不管是德隆前期的达圆会议，还是后期的西湖会