战略管理培训(水务).ppt

战略管理培训;“ 大多数失败的企业，其问题不是战略不好，而是执行不力 。” --- 1999 Fortune 财富 “我整天的几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来” ——杰克·韦尔奇 搭班子、定战略、带队伍。 --柳传志 ?? 把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。 --张瑞敏;战略三驾马车;策 略;战略思维;战略思维;战略与战略管理;降低战略的水准 ;战略管理与其历史;战略管理的必要性;战略规划的内容和地位;中西方企业战略管理对比;战略分析;收集有关发 展战略的资料 了解公司战略资源配置;一、使命与愿景;：;企业需要为之奋斗的理想;愿景与使命的宣传;二、战略目标;珠水集团的目标;战略目标的设定;战略目标将分解到年度目标;三、战略制订;外部环境是否 发生重大变化 ;战略规划通常以年度为周期进行修订、实施和监督;董事会;战略制定是企业领导和子公司负责人共同思考并达成一致的过程;内外部分析是制定战略的重要组成部分;行业分析-行业报告结构分析框架;为什么？;为什么？;企业内部分析;SWOT分析;在制定战略规划时，做为组织保障，要成立战略制定组织;四、战略实施;战略落实过程;战略措施实施因素;根据企业战略来确定组织结构变革路径;集团处在业务整合过程中，还没有搭建有效的集团管理体系，存在“集而不团”问题;集团未来的组织结构应遵循行业价值链特征要求，因此按照水务企业价值链环节去设计组织架构比较合理;建立珠水集团的内部价值链;进一步的研究;围绕战略目标来配置现有资源;有效的激励体系是实施战略目标的重要工具;战略目标分解;1、始终如一的顾客取向 ①专业化；②集中精力；③高质量；④制造一次性效果，避免可替换性； ⑤快速适应；⑥国际化；⑦制造可见的能力。 2、持续的改善 ①小步前进——积少成多；②在工作小组中寻找问题答案； ③系统地使用创造性的想法；④学习热爱错误； ⑤学习遗忘； ⑥让全体员工进行市场研究。 3、员工的整体性 ①网络化组织；②取消等级制度，制造扁平结构；③树立个人责任心； ④集体领导；⑤制造信息纽带；⑥倾听／赞扬/认可； ⑦拿出些时间给员工； ⑧开拓成功的领域——制定个人发展计划； ⑨系统地施行与效益挂钩的奖金； ⑩通过更好的培训形成竞争优势。 4、理念和价值 ①企业理念：企业的力量源泉；②企业文化：运作比写下来更重要； ③框架：企业的游戏规则；④接受反面意见，制造紧张气氛； ⑤强硬的决定也要做——不要犹豫；⑥问题的等级结构方案；⑦计划就是用来改动的； ⑧以灵活性作为企业的根本法——高速市场营销。 5、执行的坚决性 ①共同制定目标；②目标是成功的前提；③目标表述；④可操作化； ⑤让员工参与；⑥目标视觉化；⑦想像力的力量；⑧实现目标——通向目标的道路。 ;战略实施不佳的原因;;五、战略控制与评价;集团将通过以下四个途径实现集团的有效管控;一般来说，集团公司都是通过七项职能完成对分、子公司的控制 ;战略评估与控制;战略控制;企业战略议题报告 市场环境、重要战略要素变动 主要竞争对手、供应商、销售商的重大策略变化 主要经营指标（要素）状况（如销量、市场份额、价格等） 主要财务指标（要素）状况（如销售额、利润、流动资金等） 新产品/市场拓展问题 生产、财务、人事等部门内部重大问题 …… 附件：企业经营分析报告 责任人：战略规划部门负责人 ××× 完成时间：4/7月15日 提交对象：总经理 抄送对象：总经理、各部门经理、各副总经理 ;随着集团的整合发展和规模扩大，珠水集团的管控模式应该如何转变尚不明晰;;偏差分析;战略外部评价;六、战略组织保障、制度和流程;不同战略参与者的职责;战略管理职能、组织与人员;战略管理的职能; 很多企业在并购中常犯的一个错误就是把并购活动的主要阶段分裂开来(战略评价、目标公司评价、并购方按设计、谈判与签约、以及并购之后的整合)，而实际上，这些阶段总是相互关联的。为了保持并购活动中各个阶段的连续性，从寻求并购对象到实施并购企业的整合措施，整个过程应是一个有机的整体。　　调查显示，由于并购方在并购前缺乏对目标企业的人力资源、管理体制、技术能力进行全面评估，因而在关键的并购过渡期错失良机，易引发“并购中的衰退”现象，导致并购的最终失败。研究