富士康案例分析(有效管理者和成功管理者).docVIP

论有效管理者与成功管理者 富士康案例分析报告提纲 富士康案例背景 辉煌的历史 危机的到来 理论依据 管理者在组织行为学中的分类 何谓有效管理者 何谓成功管理者 管理者在企业中的活动分类 有效管理者和成功管理者的差异 富士康的案例分析 富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失 富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失 富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失 富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失 案例启示 富士康管理问题的对策 改变目前单纯的出口导向型代工制造模式 借鉴佳能细胞式生产方式 改革人力资源管理 论有效管理者与成功管理者 ——富士康案例分析报告 一、富士康案例背景简介： 1．辉煌的历史 叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的3.9%，并连续7年雄居内地出口200强榜首。目前富士康集团在全球拥有90万名员工，其中大陆雇员约82万人，在深圳有45万人。其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。 2．危机的到来 然而，从2010年开始，富士康集团传来了一系列负面新闻。不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。 为什么这13个生命会选择自杀？ 谁让富士康陷入了困境？ 富士康的管理体制到底合不合理？ 富士康的管理者出现了什么问题？ 富士康该怎么办？ 我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。 二、理论依据： 1．管理者在组织行为学中的分类 企业是按照一定的组织规律，有机构成的经济实体，一般以营利为目的，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入。企业由管理者管理运营，管理者对企业的管理效果决定着企业的发展和命运。弗雷德·鲁森斯在其随后出版的《组织行为学》中将管理者分为两大类：有效的管理者和成功的管理者。 我们首先界定一下有效管理者和成功管理者的概念。 何谓有效管理者？ 有效管理者是指拥有优秀和忠实的下属以及高绩效团队的管理者。这样的管理者满足两种标准：（1）使工作在量和质上都达到很高的绩效标准；（2）使其下属有满意感和奉献精神。 何谓成功管理者？ 成功管理者是指在组织中相对快速地获得提升的管理者。对这类管理者的界定只有一个标准——晋升的速度。 4．管理者在企业中的活动 在企业中，管理者所从事的活动可以概括为以下四个方面： 传统管理：也就是对组织活动的计划、决策和控制。比如，明确目标，分配任务和资源，安排工作计划，处理日常工作中的问题，监督和检查绩效数据等。 人力资源管理：人员的岗位设置和培训，绩效奖励与惩罚，处理冲突和矛盾。比如，制定工作职责描述，面试与招聘，对团队绩效给予反馈，倾听意见和建议，提供团队支持，安排培训和发展计划。 日常沟通：既交流和传递信息。比如，从上之下接受和传达重要信息，从下至上收集和汇总日常数据，起草报告，处理文件，负责与整个团队的信息共享。 社交活动： 既社会活动与外界交往。比如，与工作无关的闲聊，参加工作以外的社团组织，应对外部部门，过大交友范围，建立比工作关系更大的网络联系。 5．有效管理者和成功管理者的差异 有效的管理者和成功的管理者在活动上的显著差异。体现于三个方面： 第一，为改善组织建设提供依据。对于一个组织而言，所需要的是有效的管理者而不是以快速晋升为标准的成功管理者。并不优秀的人员成功地升到管理高层，就意味着优秀人员的作用受到压制，甚至优秀人员的流失，唯一的结果就是组织内外交困走向衰败。只有有效的管理者提升到高层，才能带领其成员应对各种挑战，使组织有序地发展。提升本身就是一种奖励的方式，这就要求组织要建立正确有效的激励机制，根据绩效来进行评价和奖惩，将奖惩尤其是提升和表现联系在一起，并营造一种支持和鼓励有效的绩效的文化氛围和价值观，让有效的管理者得到成功。 第二，让领导正确用人受到启发。研究结果明确显示受领导者“青睐”的不是有效管理者，因此，组织兴盛除了以绩效为主的评价和奖惩系统以及组织文化之外，领导者在用人上必须克服人类自身的弱点