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浅谈企业研发人员绩效管理共性问题及其改进措施 薛 强 刘小武 (重庆赛迪冶炼装备系统集成工程技术研究中心有限公司，综合管理办公室，重庆 401122) 摘 要 介绍了企业研发人员绩效管理制度及制度执行过 价只是其中的一个过渡环节，承上启下，对前期 目标设定结果 程中广泛存在的一些共性问题，对其后果及产生原 因进行了分 完成情况进行检查，并为后期绩效诊断与绩效提高提供数据依 析，并提出了解决措施。 据。没有合理的设定目标，绩效评价将无法公平、全面 、真实 关键词 研发 绩效管理 地反映员工绩效；没有及时地沟通与辅导，员工将无法及时充 1前言 分认识工作过程 中的不足，了解上级对 自己工作的要求，并找 研发人员是企业技术创新活动的主体力量，其工作直接影 到提升绩效的方向和方法；没有深刻的绩效诊断，员工将无法 响企业及其产品竞争力，科学的绩效管理能有效激发集研发人 对绩效结果进行深入剖析，找到绩效不理想的原因并制定改进 员的潜力，提高研发活动的效率和质量。但由于研发活动具有 措施。因此单独的绩效评价，不能代替绩效管理其他环节，更 影响因素多、计划性弱、工作较难量化等特点，如何对研发人 称不上完整的绩效过程管理。 员进行科学有效的绩效管理一直是困扰较多企业的一个难题。 另外，在绩效评价与绩效的关系上，企业期望通过绩效评 因此，对企业研发人员绩效管理制度及制度执行过程 中广泛存 价结果促进绩效提升。但由于绩效管理制度和过程的不完整， 在一些共性问题进行探讨具有普遍现实意义。 绩效评价往往同时是绩效管理过程的起点和终点，其对员工当 2企业研发人员绩效管理工作存在的几个问题 年绩效提升的杠杆激励作用不够，对次年绩效提升的启发作用 2．1绩效管理等同于绩效评价 - 也极其有限。现实情况是绩效评价结果更多是作为公司员工考 表现为：1)重 “评价”，轻 “管理”，重视评价环节， 评或薪酬分配的工具，而不是采纳分析后作为次年绩效提升的 没有实现绩效全过程管理；2)重 “结果”，轻 “效果”，重视 依据。 评价形式，缺少对评价结果与其与绩效提升关系的科学分析。 2．2绩效指标等同于企业或部门年度 目标的直接分解： 上述现象的主要原因在于对绩效管理 目标的理解出现了偏 表现为将企业或部门年度 目标简单分解或罗列为员工的绩 差。绩效管理工作的 目标是合理设定员工绩效目标，激发员工 效指标。为保证企业或部门年度 目标的完成，在向员工下达绩 潜力，最终持续提升员工、部门和企业的绩效，绩效评价或绩 效指标时，上级通常会参考企业或部门年度 目标并对其进行分 效评价结果并不包含在内，它只是实现上述目标的手段之一， 解。但若分解粒度不够或不加转化，就会出现员工绩效指标与 将其作为绩效管理工作的目标，有合本求末之嫌，与绩效管理 其职责、能力不匹配的情况，直接影响员工对其理解及执行。 的目标背道而驰。 绩效指标与企业或部门年度 目标比较，还是有一些差异。 一 套科学的绩效管理制度，应包含完整的绩效目标设定、 第一，更具备可执行性，企业或部门目标，一般较为宏观，但 绩效沟通与辅导、绩效评价、绩效诊断与提高等过程。绩效评 作为绩效指标而言，是由个体来执行，这就要求绩效指标尽可 员的责任和权力所限，并对整个工程项目进行规划。 的裂缝，需要施工人员在施工过程中细心地观察，采取相应的 4，2技能复核准则 有效措施保证质量，合理科学的防御措施预防裂缝现象。只有 施工管理人员，应事前研讨拟定出各分部分项间、各工序 如此，才能使整个房屋建筑的质量，安全也才会得到保障。与 间、各工种间合作联接的最合理技术流程；装置工程各工种应 此同时，还必须结合好建筑工程项 目自身的项 目管理特征，在 与土建施工亲近配合，应设专人随土建工程进度进行预留、预 施工前务必做好充分的准备，在施工中需要加强对工程质量的 埋；加强工种间合作与联接。