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H集团绩效管理体系设计咨询报告 ;说 明;目 录;绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程;绩效管理在人力资源管理体系中的位置;绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力;绩效管理是一个持续沟通的过程;绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色;目 录;基于公司战略设计的绩效管理体系架构;绩效管理与人力资源管理体系其它模块间的关系;三级绩效计划体系;三级会议体系;三级绩效评估体系;三层四级绩效反馈体系;绩效组织责任体系：绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作;高层管理者在绩效管理的主要责任包括： 明确使命与愿景 确定公司的战略规划 组织开发和设计战略的关键业绩领域（KPA）和财务评价标准 组织制定公司的年度经营管理目标，提供资源和政策支持 组织制定公司的一级KPI体系 定期重点关注公司一级KPI变动状况，发现问题及时组织评估 定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行榫，制定对策 指标分解到部门，审核部门二级KPI体系，并确定绩效指标的权重 与部门签订绩效合约 组织开展中高层管理人员的绩效述职;高层管理者在绩效管理不同阶段中的责任分配;中层管理者在绩效管理中的责任与作用;目 录;绩效考核体系可以分为主观考核体系、客观考核体系以及综合考核体系;绩效考核方法介绍：排序法;绩效考核方法介绍：成对比较法;强制正态分布：依据数理统计中的正态分布概念，通常将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种。分布的典型形式如下图;先确定考核的要素项目内容和每项内容在整个考核中所占的比重，然后从被考核者中选出若干代表人物，分别代表每项内容的一定等级，再将被考核者的行为表现与这些代表对比进行考核;绩效考核方法介绍：等级鉴定法;绩效考核方法介绍：目标管理法（MBO）;建立KPI的核心是将公司的战略目标转化为具体的关键业绩领域和关键业绩指标;目标??解法－KPI设计的基本流程;绩效考核方法介绍：平衡记分卡法;平衡计分卡概貌;以平衡计分卡设计的绩效指标体系----平衡计分卡的四个构面及意义;平衡计分卡逻辑树目标分解原理;平衡计分卡战略地图框架示意图;平衡计分卡在财务、客户、流程和学习四个构面的因果联动关系;建立平衡计分卡与绩效指标分解原理;平衡计分卡样例;平衡计分卡样例;目 录;绩效考核＝绩效管理;绩效管理的关键程序;绩效管理配套系统;绩效考核的流程——示意图;绩效考核的内容或要素;目 录;H人力资源绩效管理现状;一、企业缺乏由上而下完整的考核体系;H人力资源绩效管理存在的问题;H人力资源绩效管理存在的问题;H人力资源绩效管理存在的问题;绩效管理与公司战略脱节 绩效管理上的重结果轻过程 绩效观念上视绩效管理为绩效考核 公司、部门、团队与个人绩效无法联动等;目 录;新型绩效管理的设计原则：战略导向性;H公司绩效管理体系未来的目标;绩效管理的变革将与H公司的发展战略目标及组织架构重组联系起来;根据H公司的现状，我们建议针对不同层次采用不同的方法开展绩效考核工作;目 录;1、总体方案设计;绩效管理结构图;H公司绩效考核方案根据不同职种人员分别设计;H公司薪酬与绩效挂钩的方式;2、高管考核方案;对高管层的考核体系;操作要点： 考核分财务、客户、内部管理、人员培养四个维度 考核象为公司高层领导 考核人(目前） 由董事长对总经理、董事长助理、副总、总监进行考核 考核人（体系成熟后） 董事长对总经理、董事长助理进行考核 总经理对副总、总监进行考核 考核频率：一年一次;公司高层年度目标考核责任书--示例;公司高层管理层人员年度目标综合考评表----示例;2、中层管理人员绩效考核方案;公司中层管理人员考核体系;中层管理人员每季初和上级协商签定绩效合约，每季末进行考核;中层管理人员每月以《月度工作绩效管理表》形式考核，进行过程控制，作为季度考核的依据;中层管理人员绩效考核表示例;3、基层人员考核方案;公司基层人员考核体系;基层人员采用量表考核的办法进行月度考核;对于基层员工采用周度绩效管理沟通表的形式进行过程控制;4、年终360度绩效评估考核方案;年终360°评估是全面全方位评估，评估内容主要包括工作绩效、工作能力和工作态度三个维度;不同职种人员三个维度所占权重不同;年终360°评估结果和工资级别晋升以及职务升降直接挂钩;如果评分结果分布相对集中，考核结果也可以采取“强制分等”法;中层管理者360°评估内容;设计类人员360°评估内容;销售类人员360°评估内容;生产管理类人员360°评估内容;管理类和营销支持类人员