基于平衡计分卡，构建绩效指标体系.docVIP

基于平衡计分卡，构建绩效指标体系 S公司是某手机运营商的分公司，2003年，根据总公司的指示，开始在内部推行KPI指标体系。S公司希望通过KPI指标体系的推行，能够建立起公司内部责任和考核指标体系。S公司的KPI体系是和平衡计分卡（Balanced Score Card）结合起来进行的。 S公司的指标设计人员经过对企业的绩效管理进行分析，认为主要症结是：作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无法发挥其职能。因此，在公司的绩效指标体系的构建中引入了平衡计分法与KPI指标的综合运用。在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，遵循SMART原则，来建立各部门的KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门KPI进一步细分，分解为更细的、各职位的KPI。在指标制定基本确定之后，S公司人员开始着手进行公司KPI指标体系的制定工作。 第一步：根据平衡计分卡，分解公司在财务、客户、内部业务和发展维度的目标。下图11是S公司在各个维度上的目标，出于分析需要，我们对其中的目标作了简化处理： 第二步：在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门的KPI。在平衡计分卡确定四个维度以后，KPI指标则成为细化四方面目标的方法和途径。S公司建立KPI指标分为四个步骤： 1、 列出各部门的工作产出。 由于关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标首先要确定工作产出。在平衡记分法四类指标的基础上确定部门的工作产出。以运行维护部为例： ???????? 财务方面的工作产出为：减少因网络故障而造成的经济损失；为市场发展提供网络支持。 ???????? 客户方面的工作产出为：降低因网络原因引起的投诉；对客户网络质量投诉的及时处理。 图11：S公司的BSC分析 ???????? 内部业务方面的工作产出为：达到网络运维质量指标；降低网络故障发生率。 ???????? 发展方面的工作产出为：提高技术人才的合格率，降低技术人才的流失率。 2、建立部门KPI指标。 在确定了部门的工作产出之后，我们需要确定应分别从什么度去衡量各项工作产出，从哪些方面评估各项工作产出，也就是建立部门的关键绩效指标的问题。遵循以上原则，我们就可以得出部门的绩效指标了。还是以运行维护部为例： ????????? 财务指标：业务收入目标完成率（实际业务收入÷计划业务收入）；故障造成的经济损失（故障时间×平均每小时的收入）。 ????????? 客户指标：用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次数÷本月网络质量投诉次数－1）。 ????????? 内部指标：运维质量指标完成率（参照省公司下达的考核办法）；网络故障发生率（参照省公司下达的考核办法）。 ????????? 发展指标：运维技术人才流失率；本部门人员合格率（本部门符合职位说明书要求的人数/本部门所有人数） 3、设定各项绩效指标的评估权重。 各项绩效指标应该有权重，权重设定要根据各项绩效指标在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少。例如，对于运行维护部来说，完成网络运行质量指标的重要性最高，因此对这项指标应设定较高的权重；而像“技术人才流失率”一项指标，虽然它对企业的发展作用很大，但是运行维护部对该指标控制能力较弱，因此对这项指标设定的权重就不应过高。 4、设定各项绩效指标要达到的目标。 在完成上述四个步骤后，S公司的部门内部绩效指标体系也就制定出来了，最终以运行维护部为例，它的部门绩效指标体系如下： 表3：运行维护部的KPI指标 ??????? 三步：审核KPI指标。在确定了工作产出，并且设定了关键绩效指标之后，还需要进一步对这些关键绩效指标（KPI）进行审核。对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，以及是否适合于评估操作。审核关键绩效指标主要从以下几个方面进行： ????????? 工作产出是否为最终产品？ ????????? 关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ ????????? 不同的评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致？ ????????? 这些指标的总和是否可以解释被评估者80％以上的工作目标？ ????????? 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ ????????? 在制定目标时，是否留下了超越目标的空间？ 通过以上三步，S公司初步建立起本公司的KPI体系，虽然该体系的实际运行效果还有待观察，但是S公司制定KPI的整个步骤和思路，无疑是值得我们学习和借鉴的。