如何打造全球型的领导者.pdfVIP

管理 案例 90 MANAGEMENT · 等）的评估比较一致，然而对于自身的缺点往往避重就轻或与 专家点评 他人的意见存在较大分歧。2008 年光辉国际对亚洲、欧洲或 北美的高管学习敏锐度的研究显示：在所有的地区人际敏锐度 如何打造 的评分都偏低。人际敏锐度和与来自不同文化背景和能力水平 差异悬殊的人的共事能力高度相关联。陈志列的优点是非常关 全球型的领导者 注如何引入不同风格和特质的人才并利用各种激励机制充分发 挥他们的潜质。他提倡并身体力行“直呼其名”而不称呼官职 张伟钢/文 的做法，并致力于建设具有包容性的企业文化。 与日益加速的技术革新和产品换代相适应，作为创新型 天的企业比以往任何时候都需要心态开放、乐于学 高科技企业的领导者要具有超强的前瞻性和敢于尝试的实验精 今习，并能灵活贯彻复杂战略、具有全球视角的领导 神，也就是要具有高变革敏锐度。陈志列提出的“专事专人做， 者。光辉国际提出的“学习敏锐度”（从经验当中 新事新做法”的原则以及大胆授权的做法，非常有助于培育敢 学习并应用到新的情景的能力）概念恰好能够描述具有上述 于担当、富有闯劲的年轻领导者。研祥集团一位研发新员工 特质的领导者。许多企业家失败的原因就在于过分依赖促其 在转正会议上说，“在前一家公司，一犯错就扣奖金；在研祥， 成功的旧的能力，而忽略了新能力的获取。 公司的容错机制使我们在犯错后会想方设法为公司创造更多的 学习敏锐度包括四个要素：心智敏锐度、人际敏锐度、 价值。”是否具备优秀的变革敏锐度往往是区分高绩效管理者 变革敏锐度和结果敏锐度。心智敏锐度是指领导者能够从容 和高潜力领导者的分水岭。一个高绩效的销售总监往往会比较 面对复杂局面，深入探究问题根源，并建立不同事物之间联 保守地看待新产品的推广而不愿意让自己的辖区成为试验田， 系的能力。人际敏锐度是指领导者具有自我认知，并能与不 只是因为担心短期业务指标受到影响。遗憾的是，很多企业忽 同的人交往和解决棘手问题的能力。变革敏锐度是指愿意尝 视了高绩效和高潜力之间的差异，仅仅“以成败论英雄”直接 试变革，并能够处变不惊的能力。 学习敏锐度 将绩效最高的经理提升。而研究 最后，结果敏锐度是指领导者鼓 报告显示，高达71% 的业绩突 能够找到解决难题的最佳 富于自我认知和自我提升 舞团队，运用影响力，即使无先 方案 意识 出者并非是高潜质人才。 例可循也能产生结果的能力。 善于应对复杂问题和不明 人际敏锐度 因人而宜做出回应 有些知名企业的领导者虽 朗局面 具有高的心智敏锐度的领导 博览群书 政治嗅觉灵敏 然具有较强的结果导向和行动 善于沟通和解决冲突 者特别善于以他山之石攻玉，例 好奇心强 力，但评估出的结果敏锐度却 如陈志列就喜欢用“免费的外脑”， 并不是很高，其中的