【素质模型与职业生涯规划】丰田公司“教父制”人才培养机制.pdf免费

第1 页 丰田公司“教父制”人才培养机制 人才培养成为当今企业进行人才竞争的重要方式，那么，企业如何才能做好人才培养呢？我 们一起来看看丰田公司的“教父制”人才培养机制吧。 【关键词】人才培养 丰田公司 汽车制造行业 丰田公司发明了闻名于世的丰田生产方式，这套生产方式以顾客需求为导向，以后道工 序即用户的拉动机制连接整个研产销环节的活动，同时避免浪费，使得作业过程形成工作流。 丰田公司依靠此能力，建立了不可替代的竞争优势。但是，任何生产方式都有其基本模式， 都可以被竞争对手学习，那么丰田是如何长期保持优势的呢？持续改进、精益求精、不断创新才是丰田长期保持 优势的关键，只有全组织员工的能力都不断成长，才能够持续改进。 丰田公司注重员工的成长，建立了一套人才成长的传帮带机制，使得新进入企业的员工、普通员工都能获得 专家的帮助，在专家的带领下不断深化自己的岗位能力，进而形成组织的专业化技能。各类专业人才在这个过程 中一层层被提拔起来，其中丰田的 “教父制”发挥了重大作用。 进入丰田公司的专业员工都会有一个 “教父”，这些“教父”是丰田内部具有专家能力的人士。“教父”的 选拔极为严格，只有多年贡献于丰田且有卓越表现的人士才可能被提拔为 “教父”。一旦成为“教父”，就进入 日本企业最高层的会长阶层。会长阶层的核心是企业的创业元老和德高望重的持股成员，“教父”群体直接向这 些核心成员汇报。有了 “教父”群体，会长阶层对公司人才状况了如指掌。“教父”群体并不直接干预所培养员 工的日常工作，只有员工遇到工作困难时，比如，在一个岗位无法适应，工作压力过大，某些专业技能无法驾驭， 这时员工可以联系自己的 “教父”，“教父”帮助自己所带的员工克服心理障碍或者弥补专业技能的不足。除了 帮助员工解决问题之外，“教父”还会主动定期与这些人见面，有时是非正式的接触，例如到酒吧轻松一下，找 一个安静的环境谈谈心。通过这种定期的、持续的接触，很多年轻人受到 “教父”的指点和熏陶，不但工作问题 迎刃而解，还增加一种凝聚力，把公司的精神传递下去。 “教父制”解决了一个大问题，那就是员工自加盟公司 那一天起，公司内就有人对他的成长负责，这是有组织的人才培养机制。无论员工愿意不愿意成长，都会有一股 力量推动他成长，员工也有归属感。在这样一种人才层层拉动机制营造的环境中，最终所有人都会努力深化自己 的专业能力，进而持续改进工作绩效。 当然，人才培养也不是仅仅依靠 “师傅带徒弟”这一种方式，丰田公司还会根据人才的层级不同、专业不同， 建立各种丰田 “会”，例如 “丰巧会”等。这些介于正式与非正式组织之间的 “会”数量庞大，可以使有相似专 人力资源专家——华恒智信 第2 页 业能力和工作技能需求的人相互联系起来，各个层级的专业人士在所属的丰田 “会”中交流经验，相互切磋，加 强人际交流，同样对人才的成长大有帮助。 当企业发展到一定阶段之后，要想在竞争激烈的市场中求得持续发 展，企业必须有具备良好的组织管理能力和职业道德的人才团队，人才 无疑是整个公司发展的基础。不少企业也把人才培养作为一项重要的任 务。案例中的丰田公司采用“教父制”的人才培养机制，加强经验丰富的人生对年轻员 工的引导作用，获得了良好的成效。 “教父制”的人才培养机制，就是通常而言的企业“导师制”人才培养方式。导师 制的培养方式能够节省培训、培养成本，加强内部交流，让新人少走弯路。但是这种方 式运用不当也容易产生一些问题。华恒智信认为，导师制的使用需要避免以下几个问题： 1. 避免缺乏明确的培养计划。培养计划不明容易导 致导师的教导缺乏方向感和针对性。导师在和培养对象 结对之后，需要通过相互沟通获取他们在知识结构、开 发经验、特长和个人发展意向等领域的相关信息，以此 为根据为被培养者制定培养计划。计划能够为培养对象 树立一个个短期的工作目标和成长任务，让他们觉得能 够不断获得提升。在拟定的具体培养方案中，一定要明 确所要达到的目标、准备采取的行动计划，以及导师需要提供的辅导和帮助。这样，导师才能进行有针对性的指 导。 2. 导师制应避免成为传授制。导师的作用主要在与引导，而不是应是事事都手把手地教。应当以被引导者 的自学为主，培养新人独立思考、独立解决问题的能力。导师只是引导入