【管理制度】平安的五十万人执行力.pdf免费

平安的五十万人执行力 现代企业而言，拥有良好的战略、市场规模、核心技术、资 本、品牌和人才相对较容易，而要有强大的执行力则非常困难。 【企业类型】保险公司 员工数量在50 万以上 【问题类型】员工执行力 【案例背景】 当一个只有几十人的小公司都在抱怨执行难的时候，中国平安是一个 值得我们细细研究的团队。 马明哲领导着近 50 万员工，3800 多个分支机构及部门，服务超过 5100 万名个人和 200 万家公司客户。他也曾遭遇过各自为政的风波，遭遇 过有令不行、有禁不止的敷衍，遭遇过管理变革的阵痛，但是最终依然有条不紊地带领平安创造出近万亿 元总资产，近1000 亿元净资产，并入选《财富》世界500 强中国内地非国有企业第一名。 这就是平安的执行力！他们是怎样办到的呢？听马明哲如是说—— 现代企业而言，拥有良好的战略、市场规模、核心技术、资本、品牌和人才相对较容易，而要有强大 的执行力则非常困难。即使是一流的战略，如果不能得到彻底执行，也有可能背道而驰；而只要将战略执 行到底，就能彻底胜出。这就是为什么“一流的战略、二流的执行”不如“二流的战略、一流的执行”的 道理。 【案例详情】 “投连险风波”暴露执行软肋 2000 年前后，为了摆脱利率变动对传统寿险产品的影响，平安启动了“凤凰计划”，引入了国外新型 保险品种—— “投资连接保险”。尽管前期规划准备充分，但却在产品推广过程中出现了若干偏离初衷的 情况，很多省份出现了客户被误导后的“群诉现象”，平安也成了媒体关注的焦点。 当时，我们有 36 个二级机构，再加上三级机构，数量就更多。机构这么多，地域这么广，架构又不 完善，在管控执行方面存在诸多缺漏。比如，保险公司营运的基础—— 《基本法》，各地统计出来居然有 30 多种版本；再比如投连产品的宣传材料，我们有89 种；各地的营销体制，居然也有 12 种„„一句话， 机构各行其是，各自为政，总部发下去的规章制度都被束之高阁、藏于深闺了。 这场风波，经过一年多的“百万客户回访计划”，终于圆满地解决了。回顾整个事件，痛定思痛，我 想最大的问题还是出在执行不力上。我们当时很多工 作执行得不扎实，有些浮躁。一些部门和机构干部 将许多事情都停留在口头上，开了许多会，做了许多备忘录，可不管用，都没有落实下去。有的是下了任 务、文件，可都是一些文字性的描述，落实不了责任，也没有追踪监督；有的是只听好听的，报喜不报 忧，短期行为突出。这些导致的结果就是公司很难准确了解机构的真 实情况，机构和前线也很难了解公 司的战略部署。 再回到文章开头提到的“投连事件”。平安决定执行“百万客户回访计划”后，严格强调了执行标 准、执行纪律，并选拔能力强的人进行操作。为了确保 回访执行质量，电话中心每天抽取50%已完成操作 的客户进行电话跟踪，形成每周报表，并直接向我汇报；各个分公司内勤每天抽取 10%以上已完成操作的 客 户，一周后进行上门跟踪，检查质量。这项计划历时500 天，到 2004 年 5 月 31 日，平安累计成功回 访投连客户 118 万人，投连投诉率下降至系统正常水 平，杜绝了群诉件的发生，诉讼件得以有效控制， 客户满意度提升。2003 年9 月，“世纪理财”一年后续保率为93.2%，甚至高过了其他保险产品。 事实证明，投连险其实是个很好的产品，近年来随着中国投资市场的活跃，这类产品也越来越受到客 户的欢迎。但即使是一流的产品或项目，如果不能执行到位，也有可能成为众矢之的。“一流的战略、二 流的执行”不如“二流的战略、一流的执行”，就是这个道理。 落实制度靠流程 平安过去也曾经把制度挂在嘴上，写在纸上。随着企业规模越来越大，我们发现，制度的执行，不能 仅仅依靠个人的自觉性，任何一个人的一念之差，都 可能给组织带来巨大风险，只有当制度不以个人的 意志为转移时，才能真正得到落实。对此，平安通过多年的探索和实践，提出了一个具有颠覆性意义的制 度建设理 念：将制度建立在流程上。 将流程运用到企业管理中来，做好流程的分析、建立和管理，能够帮助企业降低成本、规范业务经 营、提高服务质量、提升综合竞争力。平安的流程化改革从最初的观念萌芽到平安后援中心的落成运营， 足足用了 10 年的时间。很多参观过平安位于上海张江的后援中心的人，都会在脑海里深深刻下“金融工 厂”这样一个概念。平安借鉴了汇丰、花旗等国际大型金融 机构的成功经验，获得了麦肯锡等优秀专家 团队的支持协助，通过