【素质模型与职业生涯规划】苏宁：复制标准化人才.pdf免费

苏宁：复制标准化人才 苏宁电器从2001 年平均40 天开一家店到2005 年仅需2.6 天开设一家店，如此迅速的扩张速度 需要大规模充足的人才队伍，那么我们一起来看看苏宁是如何打造自己的人才库的。 【关键词】人才培养 苏宁 零售行业 从1000 人到10 万人 苏宁电器从2001 年40 天开一家店，到2002 年变成了平均20 天开一家店，在2003 年开店速度被提高到平均一周开一家店，接着2004 年已经是5 天开一店，到2005 开设 一家店面仅需2.6 天。连锁事业的快速发展，要求苏宁必须具备足够充裕的人才队伍完成其战略部署。而倘若没 有一套人才标准化复制的程序，苏宁的连锁事业很难得以实施。 之前，苏宁通常的做法是在准备开某个新店时，从其他店抽调人手先帮忙，开业后就走马上任了。 “1200 工程”实施后，苏宁开始打造自己的人才库。正如《新营销》主编段传敏在其《苏宁：连锁的力量》一书中所说： “这不仅仅是招大批人那么简单，关键在于，苏宁此举要用工业化的方式加速标准式人才的打造，让人才也进入 ‘批量生产’。” 与其他同行不同，苏宁招聘的这一批大学生在进来后的第一天，首先要接受的就是严格的军训，这样的军事 训练甚至延伸至任何一个岗位。最开始，很多人不明白这是为什么？“我应聘的是行政岗位，和营销、售后服务 都没什么关系，我为什么要军训？”孟祥胜给出的答案是：必须建立 一支与企业保持一致性的队伍，才能保证苏宁在各个地方得以成功复 制。而军训是让员工体会到团队精神和绝对服从的重要方式，“这也 使得苏宁人从1000 增至10 万时仍能做到用一种步调走路，一个声音 说话。” 除了集中培训，这批人还要接受终端轮岗、在岗实习、开业筹建 与旺季支援等一系列的培训科目。在这个过程中，每一位新人都将被 指定一位老员工来专门带他们，这种传统意义上的 “传、帮、带”培 训方式，不但使新人尽快上手，进入角色，更重要的是为这些新人打下了苏宁企业文化的烙印。孟祥胜给《才富》 举了一个例子：在很多面试的评语上，有一句话非常重要，那就是这个人是否能够认同、适应并融入苏宁的企业 文化。可能就是因为这个原因，决定了苏宁对其最终录用与否。而适应并融入苏宁的文化，说得通俗一些，那就 是：不管你以前是干什么的，到苏宁后，你什么都不是，仅仅是苏宁的员工，所有的行动都要按照苏宁的标准来 做，并且从内心去肯定并认同这种文化。 因此，第一期的“1200 工程”，最开始计划招1200 人，最终进来的只有900 多人，到现在，这批人中还剩 下300 人左右。“有些人可能会认为就只剩下这么多人？可我原本想，能留200 个就不错了。为什么呢？这是真 的十里挑一。对于真正优秀的干部，10 个里面能挑出 1 个，已经算多的了。只要有一个能够成为真正优秀的干 部，他所创造的价值肯定要比那9 个多的多！” 从 2002 年至今，苏宁集团旗下的家电连锁店已分布全国 200 个城市，店面增至 632 家，员工人数增至 10 多万人。而特别值得关注的是，将近有两万人之多的苏宁管理层队伍，都比较年轻化。这批人中，大多数都是通 过 “1200 工程”培养出来的。据了解，第一届 “1200 工程”的毕业生在5 年不到的时间，已经有3 人被提拔为 副总监级别。副总监是一个怎样的概念？ “在苏宁，整个集团，总监以上级别的人数加起来才 100 多人，在 10 万人的企业，这是一个千分之一的比例，相当于集团的核心管理层。”孟祥胜解释说。而副总监所管辖的事业部， 单单是空调事业部，一年下来就能创下 100 多个亿的销售额。由此可见， “1200 工程”对苏宁的影响力有多 么深远。 认同苏宁的人才能用 在苏宁的历史上，还诞生过 “百名店长工程”、“千名蓝领工程”、“梯队工程”等饶有意味的名词。事实 上，经过几年的发展，苏宁已经形成了 “自主培养，内部提 拔”的人才培养模式。 孟祥胜给《才富》算了一笔帐：目前，苏宁的管理干部 加起来总共有 1 万8 千多人，每年的职务晋升比例是50%， “由这些数字可以想象，我们员工的发展空间有多大。所以 对于年轻人来说，只要他认同苏宁的文化，努力去干，他就 有前途。” 在苏宁的用人观中，首先强调的是一个人的人品，以及 对企业的融入程度，这尤其在重要的岗位上，这个人是不是 有高度的责任感、有团队合作精神，是否正