麦考林的商业模式分析.docVIP

麦考林的商业模式分析 麦考林从最初账上仅剩的200万美元壮大到如今的营业额超过10亿元人民币。事实上，麦考林的快速成长并非一帆风顺。 ? 　　逆转 ? 　　2001年4月，顾备春从贝塔斯曼空降到麦考林时，当时公司账面上有200万美元现金，只够一个多月的开支；上一年亏损6000万人民币，而每年200余名员工的工资支出就高达2000万。更重要的是，作为一家以服装为主的邮购公司，上海麦考林拥有的3000名订户中，2000万在郊区县，尚未触及一线城市最具消费能力的群体。? ? 　　事实上，当时的麦考林身处营销陷阱。1999年互联网泡沫时，麦考林的广告在上海的汽车车身、路牌和电视上铺天盖地。当年还在贝塔斯曼负责营销的顾备春记得，因为麦考林包下了《读者》杂志封二、封三几乎全年的广告，以至于贝塔斯曼想抢得一块空间，需要付出30%的溢价。? ? 　　但大规模营销过后，当年的麦考林形象依然模糊。这个在上海知名度颇高的品牌，是个很多人都知道，但都不清楚到底是做什么的公司。? ? 　　顾备春接手之初，首先考察了这家渠道公司的核心部门呼叫中心。他看到的是20个接线员和超过200名的管理人员。当天，他就和人力资源部门展开了裁员100人的工作，又强行砍掉传统的服装产品线和不合格的供应商，最重要的是，将市场着眼点拉回至上海、北京等一线城市的白领阶层。? ? 　　此后，顾备春亲自去广东重新定位邮购目录商品。顾备春发现，深受白领欢迎的银饰品售价竟然是出厂价的数倍，而邮购目录和网络营销能在很大程度上减少渠道链条，从而形成低价优势。? ? 　　从服装到首饰产品，在不到一年的时间里提升了现金流，而对麦考林来说，这其中还蕴含着对目录营销产品线的全新定义：如果一个产品的流通环节效率低，差价大，量小，成本高，则适合目录邮购的方式。按照这个思路，麦考林从不同的产品特质出发，循序渐进地摸索多元化的渠道变革。? ? 　　此后，家居用品和重新定位的服装产品线陆续推出，后来保健品、儿童用品和男装也加入其中。当现金流稳定后，顾备春开始尝试他蓄谋已久的多渠道模式。2004年开始，M18网络渠道经改版重新上线，而2006年，邮购和网络营销趋于成熟，顾力排众议尝试门店经营。在顾备春看来，商业模式不是问题，关键在于时机的选择。? ? 　 ?商业模式：重视细节管理? ? 　　事实上，麦考林在数年内迅速实现商业模式在很大程度上是对麦考林内控能力的考验，而对于零售行业来说，细节管理始终是核心竞争力之一。在中国，像麦考林这样借道邮购打造多渠道的品牌绝无仅有。但这种模式本身并不能保证收益，从根本上，它仍需遵循零售业的传统准则：从细节中探寻更多的消费需求，从而确保公司发展。? ? 　　每个星期，顾备春都会去几次麦考林在松江的配送中心，他喜欢从繁忙景象中了解各种运作细节：数百辆深槽推车按照订单以200人一车的标准取出货品，由100人分拣物品并配发麦考林产品目录，80多人完成信封封装。 ? 　　每天，10万件货物和15万目录从这个车间发出，门外邮局的绿色加长车3次等待包裹发送到西藏和青海等边远地区，内地客户则通过60多家快递公司完成投递——这一切，保证了最多10余天的低库存。? ? 　　事实上，顾备春对麦考林商务模式的自信同样来自于这样的细节：消费者可以在电话里选择一次购买全部、部分或下次购买，呼叫中心现场即刻对此做出相应的价格调整。目前，细化订单这种工作在电子商务公司中只有麦考林做得到。凭借7年的积累，麦考林已能娴熟地把自然灾害、抢运物资等临时因素列入物流突发事件的时间表。? ? 　　2008年时，麦考林每个月就要发送目录300-500万册。“以前我们是中型印刷厂的小客户，现在我们是上海最大印厂的最大客户，他们需要根据我们的需求规划造纸厂的生产。”? ? 　　资本新宠 ? 　　2001年，对于试图淘金中国的国际金融、产业巨头而言，麦考林的投资失败具有某种象征意义——这是首个进入中国的私人股本公司美国华平基金在华的首个投资项目。为了占领看起来广袤无垠的中国市场，1996年，雄心勃勃的华平投资3000万美元成立麦考林邮购公司，为其配备了一支多国精英管理团队，并大笔烧钱宣传造势，一度搅得中国杂志广告业“洛阳纸贵”。? ? 　　中国B2C的崛起离不开一位主角——风险投资，假设没有资本的高度关注，中国的B2C企业发展速度似乎难以高速成长。? ? 　　2008年2月28日，红杉资本宣布：斥资8000万美元收购华平以及其他少数股东持有的麦考林股份。这是红杉资本第一次以控股方式投资一家企业，也是红杉在国内最大的单笔投资。? ? 　　近两年，麦考林在上海西南漕河泾开发区的两层办公区域，不定期地会闯入一群西装革履的人物，他们行色匆匆、举止神秘，一来就关起门开会。而在开放式办公室的一个角落里，另一群看上去很陌生的财务人员同时在