浅议商业银行个人客户经理风险管理.docVIP

浅谈商业银行个人客户经理 风险管理 为适应国内金融市场的激烈竞争，我国商业银行在90年代后期开始引入客户经理制。由于商业银行客户经理制在我国实施时间不长，现阶段商业银行个人客户经理制中普遍存在着一些比较突出的风险问题，需要多方面加大对客户经理风险防范。 一、商业银行客户经理制在执行中存在的风险 1、道德风险。商业银行客户经理对外是代表着银行与客户进行业务营销和维系，由于商业银行长期良好的信用和形象，使代表商业银行的客户经理在与客户打交道时，会使客户对客户经理充满信任，因此在客户经理与客户之间容易建立较为牢固的友情关系或利害关系。如果某个客户经理的职业道德出现偏差而银行又未能及时发现，必然会存在较大的风险。 2、素质风险。客户经理是银行业务的直接营销人员，因此他们的政策水平、业务水平、分析判断能力等个人素质的高低决定着某些银行业务风险的高低。例如个人理财经理，如果对理财产品的投资范围、风险概率、限制性条款等内容不熟悉，就会将产品卖给不适合的人群，可能会对客户及银行本身造成不可挽回的损失。 3、形象风险。由于客户经理对外代表银行进行业务营销和客户维系，因此他对外是一个商业银行的形象。如果客户经理在与客户交往过程中存在以权谋私、怠慢客户、言行粗俗等情况，必然会影响到银行形缘和合作关系，会给银行带来客户流失风险。 4、挖转风险。客户经理大多数是各家商业银行的营销精英，与优质客户关系十分密切，尤其是优秀的客户经理都拥有一大批自己的“粉丝”，加上他们掌握着大量中高端客户的信息，因此成为他行挖转人才的重点对象。如一个客户经理与某几个大客户关系十分密切，而这个客户经理又被他行挖走，则这些客户必然火部分资产随之转户，造成客户流失风险。 二、商业银行客户经理制的风险问题分析 l、相关制度和监督机制不够健全、执行力度不严。目前关于客户经理管理的有关制度不健全，给予客户经理很大的灵活性和活动空间，对客户经理的制约机制和监督机制不完善。而且一些管理制度在奖罚规定内容上的不明晰，以及在执行过程中的随意性，都造成目前的商业银行在客户经理管理方面无“法”可依、无规可循、有规不严的局面，客户经理的行为主要靠自我约束，从而容易导致银行交易成本和交易风险的加大。 2、整体素质有待提高。是否能培养和造就一支综合素质高、业务能力强、善营销、能公关的客户经理队伍，是关系到能否发挥客户经理制这一体制优势的关键所在。但是由于客户经理是银行内部人力资源的重新整合产生的，部分客户经理仍然带有原专业、原部门的烙印，所选拔的部分客户经理综合素质的不理想，不仅使得客户经理在对外营销和开拓中捉襟见肘，而且也使业务营销增加风险。 3、考核机制不够科学。目前多数商业银行对客户经理的考核基本上是“以业绩论英雄”，即用单个指标的量化考核(如存款、贷款和中间业务数量)，因此造成客户经理只重视指标的数量，忽视指标的质量，出现了为完成任务而忽视成本和风险的现象，这种粗放式的考核不仅不能有效地反映出客户经理的工作业绩，而且在一定程度上也加大了银行成本支出和造成风险问题。 三、现阶段对客户经理风险管理的建议 l、用人制度高水准、严要求。客户经理代表着银行去服务客户，其提供的服务质量和结果会关系到银行、客户的前途命运，因此必须严格把好客户经理资格认定关，在众多资格条件中客户经理的人品和道德是首要选人门槛。银行配备的客户经理不应是信贷员和存款外勤“翻牌”，更不应是分流富余人员的渠道，他们应是银行人员中德、智、美都比较优秀的人才群体，要从心理、态度、能力、道德准则等多方面进行综合分析和选拔，宁缺毋滥。 2、培训认证制度化、常态化。客户经理是未来商业银行的精英，但是目前的客户经理因工作经验、知识结构、分工机制等因素的制约，离真正能提供综合化的服务还有一定的距离，所以银行应加强客户经理综合素质的培训。客户经理培训是一项持续的、长期的系统工程，银行应制定适合自身特点的客户经理中长期培训方案，采取讲座、报告、业务研讨、案例分析、情景模拟和角色扮演、轮岗交流、集中授课、高校深造等多种培训形式，以及鼓励客户经理自学的方式，使其了解有关的经济金融政策和产业政策，熟悉银行业务及相关制度和办法，从传统业务知识到金融产品创新，从单纯的业务技能到整体业务综合素质的提高，并将培训和资格认证考试纳入人力资源管理和晋升制度中，通过多层次多方位促进培训效果，为银行培养造就一批实干的高精尖人才 3、奖金福利延迟专有化。客户经理队伍是商业银行宝贵的资源，也是各家商业银行争夺的焦点，而且商业银行的许多风险往往具有滞后性，违约风险往往是在一段时间之后才能表现出来。在这样的情况下，有些客户经理在业务拓展中，往往忽略风险因素，甚至明知风险存在，也利用各种手