现代企业标杆监管应用研究.docVIP

现代企业标杆监管应用研究 在企业管理的历史进程中，人们渴望改进绩效而制定工具，并取得实际改进的历史可以追溯到很早以前。来自工业史的许多实例可以看做是标杆管理的史前形式。近代标杆管理起源于日本，典型代表就是1970年到1980年广泛应用于日本企业的“员工轮换法”。暂时被借调到其他企业的员工，不仅扩大了视野，取得了除本企业以外更多的工作实践技能，还把新经验新思维带回了原组织，促进了本企业的发展，这可以看做是近代标杆管理的雏形。 多数学者认为，作为现代管理工具正式出现的标杆管理，始创于20世纪70年代美国的施乐公司，后经美国生产力和质量中心系统化和规范化，得以在全球范围内进行推广应用。在西方经济学界，标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。 一、标杆管理内涵分析 美国生产力与品质中心（APQC）对标杆管理（Benchmarking）定义如下：标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程。通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的资讯。具体来说，标杆管理就是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的企业进行比较，借鉴学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆伙伴的一种良性循环的管理方法。马修斯说：“一个能将某一领域的知识推广和应用于其他领域的组织，就是一个双回路学习的组织”。标杆管理就是一种创造性的学习，使用标杆管理的企业就是一个双回路学习型组织。通过学习，企业重新思考和改进经营管理实践，创造属于自己的最佳工作典范。 借鉴和调整最佳方法以适应自己需要的学习过程是标杆管理的精髓。一个企业变革管理工具可以提供功能层次上的愿景，以此提高企业的管理水平。标杆企业（即实施标杆管理的企业）通过向标杆伙伴（即被树为最佳工作典范的企业）学习，发现改进的机会，并付诸行动。标杆管理是质量改进计划的重要组成部分，在企业的发展变革中，起着独特的重要作用。 二、标杆管理的动因分析 1、标杆管理追求卓越。标杆本身就是一个卓越的代名词。企业通过寻找标杆，确立标准，进而学习提高，“达标”甚至“超标”，这本身就是一个追求卓越的过程。标杆是本行业或其他行业在产品、服务、流程等方面的优秀典范，选其为标杆进行标杆管理，力求使自己达到同样境界。标杆管理以卓越标杆为标准，通过学习与创新达到最后达标与超标的卓越成就。 2、流程再造。标杆管理不同于普通的竞争者分析，后者主要是对竞争者的信息情报加以归集，强调的是结果的优劣评比。而标杆管理则着重优秀产品或服务的产出流程分析，全面考虑其设计思路、流程特点，找出企业的差距，以有针对性进行流程再造。它将重点放在过程而不是结果上，是一个持续的流程再造与优化的过程。 3、促进企业向学习型组织转变。标杆管理本质是一个持续的学习过程，只有放在较长期的架构之下，收集到的标杆资讯才最有效。标杆管理提倡“向别人学习”，学习新事物，并将新理念新成果带进组织里。学习型组织的含义之一，就是组织跳脱出来，仔细审查自己内部的世界观。当组织能让自己的想法曝光，并且容许他人影响自己的想法，就能做到这一点。在这样的架构下，标杆管理就变为一项强有力的学习工具，它强调向最佳工作典范的模仿、学习，在深入分析的基础之上，内化为自身的知识与理念。这是一个全员参与的持久的学习过程，将推动整个组织向学习型组织转化。 4、提升核心竞争力。企业存续的关键在于为顾客创造价值的能力，即企业的核心能力。通过在标杆管理中对相关信息的收集分析，标杆企业不仅了解了标杆伙伴到底生产或提供了什么比我们还要好的产品或服务，更重要的是掌握了这项产品或服务是如何被设计、制造或提供的。标杆企业通过分析最佳工作典范的资讯，进而内化整合，创造性地运用到企业自身的相关流程中去，便可以发展出独特的做法与技能，就可以形成并提升企业的核心竞争力。 三、标杆管理类型 按照学习的标的不同，标杆管理通常可以分为以下四类： 1、内部性标杆管理。它是指在企业组织内部寻找最佳工作典范作为标杆。通常在企业内部不同职能部门之间，有很多共通的职能或流程。通过选取最佳的工作典范，可以发现组织内部不同单位之间涉及产品品质、获利能力或是满足顾客需求能力的不同点，进而以标杆为基准，全面提升职能效率，促进标杆职能或流程在不同部门间流通及应用。由于标杆的“本土化”，应用起来也更容易，但它易造成封闭思维。 2、竞争性标杆管理。它是指将直接竞争对手的产品、服务以及最重要的工作流程作为标杆进行的管理活动。所谓“知己知彼，百战不殆”。虽说竞争对手未必是最好的作业典范，但通过收集竞争对手的情报资讯来比较分析，掌握其作业方式、优质产品或服务的产出流程甚至于市场策略，用以指导本企业制定相对应的产品策略、市场策略。这对本企业在商业竞争中整体战略的制定极为重要。但其最大不足就是相关资