机场协同管理与绩效分析——以首都机场集团公司为例.pdf

机场协同管理与绩效分析 论文摘要 随着机场属地化改革的进行，机场业的并购也在如火如荼地展开。对比上 海、广州机场集团公司专注于内部成长的战略，首都机场集团公司近年来在全 国机场业内的拓展战略引发了业内外很大的关注。机场业与一般生产、服务行 业不同，具有地域性强的特点，因此机场并购能否创造价值这一问题开始引起 人们的争议。机场间的并购怎样才能带来预期的效益，如何管理才能使效益得 到更有效的发挥？这是本文试图解决的问题。 协同公式 2+2=5 表达了这样一种理念：公司的整体价值大于各部分之和。 从理论上讲，协同可以使公司更有效地利用他所拥有的资源和技能，从而为公 司打开机会的大门。 首都机场集团公司高层管理者认为，一些机场资产的价值被低估，可以通 过集团化管理提升其内在价值。这是其实施并购的基本动机。通过并购，集团 公司取得了对相关机场战略资源的支配权。但是，要真正把支配权变为实实在 在的效益，必须发挥机场资产之间的规模经济和协同效应，通过内部整合，从 整体上提高企业竞争力。 为此，首先要识别协同机会，也就是分析机场间协同效应产生的来源。这 些来源主要包括经营协同效应、管理协同效应、财务协同效应和无形资产协同 效应等，在机场集团化管理的实践中都可以体现。对于机场业来说，由于地理 上相距较远，有形资产的共享较难实现。而根据测算，无形资产的协同成本可 以占到总协同成本的 60%，因此对于机场业来说，无形资产的协同作用十分突 出。 根据以上分析，我们认为首都机场集团公司要将协同机会变为实在的效益， 应系统化地实施以下几种协同管理活动：战略协同；有形资产协同；无形资产 协同；管理输出。 一是战略协同。实施并购后的企业应重新评价原来的战略及新企业所面临 的不同的环境，进而确立新企业的战略，明确并购各方在执行新战略中的各自 角色。要使目标企业的总体运行服从集团总体战略目标与相关安排，从而获得 2 机场协同管理与绩效分析 在战略上的协同效应。对于集团公司而言 ，不同机场的战略定位协同可以避免 机场间可能产生的相互竞争。 在邻近机场间的战略协同方面，以京、津机场为例，根据测算，首都机场 客、货运输都已经接近饱和，而天津机场货运远远没有达到最初的设计能力。 由于货运对于时间的要求不像客运那样高，因此可以通过经济手段鼓励航空公 司、货主将货物经天津机场运往北京，实现首都机场货运向天津机场的分流， 促进两地机场的合理定位与分工。 二是有形资产协同，包括以下几个方面：通过集团范围内的资产重组，实 现设备设施共享；通过统一对外融资和组建资金结算中心，使资金得到更为充 分的使用；通过实施集中采购降低成本；此外，由于成员机场的主要客户存在 很大程度的一致性，因此可以通过营销网络资源共享，实施整体营销，实现集 团公司整体利益。由于并购时间不长，暂时还难以用财务数据计算有形资产协 同的绩效，但可以用非财务指标定量地估算协同效益。 三是无形资产协同，这是集团公司实现协同效应的重要形式，主要包括人 力资源共享、文化协同、品牌共享等。与实体资产和金融资产不同，无形资产 可以被同时应用于两个以上的领域，而其价值并不受影响。无形资产协同效应 也很难为竞争对手模仿，因而可以给公司带来更为持久的竞争优势。 集团成员机场存在一定程度的文化差异，但这种差异主要是由于各机场发 展的阶段性不同和所在地域不同造成的，整体上仍然具有较强的一致性。从总 体上看，在首都机场集团文化的发展历程中，各企业发展历史比较相似，内部 形成了诸多层面的文化积淀。在同化、整合、隔离和破坏四种并购后的文化整 合方式中，文化整合模式最适合新的集团公司发展。在这种模式下，集团公司 的企业文化应该具有强大的包容性，即在保证核心价值观理念一致的前提下， 允许各成员企业在当地建设有自己特色的企业文化，集团只提供文化建设的指 导框架。 四是管理输出。在实践中，可将企业的管理能力分为三类——一般管理能 力、行业专属管理能力和企业专属非管理人员的能力。机场管理具有很大的相 似性，因此机场间的并购过程中，一般管理能力和行业专属能力都可以由一家 机场向其他机场输出。由于长期经营管理着首都机场，因此首都机场股份公司 积累了大量安全、服务、效益等方面的管理经验，与其他成员机场相