手机市场竞争分析及索尼爱立信的品牌战略研究.pdf

摘 要 随着移动通信终端（以下简称为手机）功能和应用的不断丰富，消费者对 手机品牌的选择也越来越挑剔。总体上看，手机市场90%以上的份额由诺基亚、 三星、LG、摩托罗拉和索尼爱立信五大手机厂商占据。 品牌战略包括了品牌的规划、定位、宣传和维护等多方面的内容，是企业 发展战略的重要组成部分。索尼爱立信是这五大手机品牌中最年轻的一个，同 时也是最特殊的一个。它是由两家电子巨头--索尼和爱立信，将手机业务合并 后建立的新企业和新品牌。新的品牌继承了两家母公司的优势，并被赋予了新 的品牌形象。本文选择对索尼爱立信的品牌战略进行研究，主要出于三方面的 考虑。首先，索尼爱立信是目前现存的唯一一家由两家以上大型企业合并造就 的手机厂商。其次，索尼爱立信的品牌战略多变，仅在几年时间里就经历了多 次重大变化。最后，索尼爱立信的品牌战略追求差异化，并拥有相当丰富的子 品牌。以上特点使得索尼爱立信在整个行业中显得较为独特，研究其品牌战略 既能为该公司未来的发展提出建议，又能为行业内其它企业，特别是同类型的 合资企业提供经验分享。 索尼爱立信在成立之初遇到了经营困难，公司持续亏损。后来在新任 CEO 的领导下果断调整了品牌战略，集中资源开发技术领先的中高端手机，很快实 现了扭亏为盈。此后公司注重对产品差异化的开发，并获得了索尼旗下的 “Walkman”和“Cyber-shot”两个子品牌及其技术的使用权。在特点突出的产 品和两个知名子品牌的共同作用下，索尼爱立信连续两年实现业绩成倍的增长， 曾经一度是行业内利润率最高的企业。此时的索尼爱立信无论是规模还是能力 都与过去相比有了质的改变，企业管理层开始考虑向行业前三甲的地位冲刺。 他们首先寄希望于依靠扩充产品的覆盖面来缩短与诺基亚和摩托罗拉这样的大 型企业的差距，于是抛弃差异化战略并开始生产“平易近人”的产品。事实证 明索尼爱立信高估了自己的实力。过于广阔的产品线需要巨大的研发资源来支 持，过去集中火力推出拳头产品的局面不复存在。因而在很长一段时间内，索 1 尼爱立信推出的产品功能缺乏竞争力，质量也频频出现问题。公司很快开始陷 入困境，并于2008年末宣布开始亏损。公司管理层迅速意识到品牌战略的失误， 于2009年中旬发布了新的品牌战略，希望籍此对此前的错误决策进行修正。新 战略发布了全新的品牌形象和品牌核心价值，并提出了“通信娱乐”的概念， 再次将差异化作为战略重点。公司宣布新推出的产品功能将涵盖“通信娱乐” 的各个方面，如音乐、影像、游戏等。新产品不再以“Walkman”或“Cyber-shot” 这类有明显功能倾向的子品牌形象出现，取而代之的是一台“全能”的娱乐产 品。与此同时，索尼爱立信还发布了环保子品牌“Greenheart”，大打环保牌， 树立健康积极的企业形象。 本文经过分析认为，在经历亏损以后，适时推出新的品牌战略是必要的举 措。新推出的战略在一定程度上修正了过去错误的品牌定位，提出了通信娱乐 的新概念，将品牌战略引回到差异化的轨道上来。“Greenheart”的环保概念也 有利于媒体和政府攻关，可以为企业赢得更多的政策支持和消费者青睐。总体 上说，这是个重大的进步。 但是，在恢复差异化的同时，新品牌战略却抛弃了拥有较大客户群的两个 著名子品牌“Walkman”和“Cyber-shot”。以往对中国市场品牌推广的忽视和 销售渠道存在的弊端仍旧没有解决。不仅如此，新战略还给索尼爱立信带来了 新的问题和威胁。目前研发资源上的欠缺很难支持新战略的实施，“通信娱乐领 军者”的愿景也势必激起苹果iPhone的强力反击。 因此，索尼爱立信有必要将目前的新品牌战略做进一步调整。调整内容主 要包括：扩大差异化优势，坚持技术为王。深度挖掘子品牌的价值，重塑两个 子品牌的高端形象。优化营销渠道，提升对终端零售的掌控能力。注重在中国 内地的本土化推广，迎合这个全球最大手机消费市场的消费者喜好。提升产品 和服务质量，以增加顾客价值，树立健康的品牌形象。最后，将业务拓展到服 务领域也是值得尝试的选择，这也顺应手机制造业未来的发展趋势。在品牌战 略调整的同时，还要辅助以组织结构调整，人力资源等方面的保障措施。则有 可能为索尼爱立信再造辉煌创造更有利的条件。 本文基于以上思路，首先分析了手机市场 目前的营销环境和