燕山石化动力事业部中级管理人员绩效管理研究.pdfVIP

摘 要 信息化和知识经济时代的到来，使得企业间的竞争越来越激烈,人力资源开 发与管理成为决定企业竞争成败的关键因素，而绩效管理是人力资源管理中最 具实用价值的工具技术之一。 经过 36 年的发展，北京燕山石化公司动力事业部已经取得了突出的经营业 绩，但是，随着市场竞争的不断加剧，企业经营规模的变化，现有的中级管理 人员的绩效管理体系已经很难适应事业部内外环境的变化要求。中级管理人员 作为企业的核心和骨干员工，对他们工作绩效的评价是否客观真实，对企业的 发展起到非常重要的影响。因此，结合动力事业部实际情况，对事业部中级管 理人员的绩效管理体系进行研究，分析体系内存在的问题和原因，有针对性地 提出改进措施，改变现有绩效管理体系中存在的不足，构建符合实际、具有较 强可操作性的中级管理人员绩效管理体系，从而最终达到调动事业部中级管理 人员的工作积极性，提高事业部的管理水平和竞争实力，支持事业部战略目标 的目的。 目前，动力事业部的绩效管理工作还只是停留在绩效考核阶段，虽然表面 上制定了绩效管理体系，但真正下功夫去做的还只有绩效考核一个环节，没有 掌握绩效管理的精髓，没有真正实施绩效管理体系，没有真正做到对中级管理 人员实行绩效管理，还存在着认识上和实践中的诸多问题。 认识方面，事业部绝大多数员工没有真正理解绩效管理和绩效考核的内涵， 将绩效考核等同于绩效管理，将绩效管理简单理解为中级管理人员调整使用的 手段，同时，过度迷信中级管理人员的绩效考核指标，认为只要绩效管理中的 绩效考核指标设计合理，执行过程不徇私舞弊就能保证绩效考核的合理、公正 和准确。实践方面，在制定中级管理人员的绩效计划时，动力事业部中级管理 人员的绩效目标与事业部的发展战略目标相脱节，没有形成让每位中级管理人 员都为动力事业部战略目标的实现去积极工作，承担责任；同时制定绩效目标 时，也往往忽视中级管理人员的参与，导致事业部中级管理人员在完成工作任 务时工作积极性不高，工作绩效受到影响。在绩效辅导方面，动力事业部缺少 持续、动态的绩效沟通，缺少规范的绩效档案，导致中级管理人员的绩效信息 1 不准确，起不到绩效档案应有的作用。在绩效考核方面，存在着对考核定位的 模糊与偏差，考核主体不合理。在进行绩效考核时，考核人员往往由事业部领 导和党群部门的负责人组成，而忽视了占绝大多数的普通员工的参与，使得绩 效考核这一过程无法完全消除考核者主观因素的影响。动力事业部绩效考核标 准缺乏科学性，考核目标的定位过于狭窄，考核标准不明确，指标可操作性差， 考核周期设置不合理，事业部各级管理者没有积极参与。在绩效结果应用方面， 绩效结果更多的是作为中级管理人员各项奖金分配的依据，而且 在事业部分配 制度的等级划分上，级别、资历、工作量的大小占的比重过大，绩效结果占的 比重较小，绩效结果没有真正对中级管理人员起到激励作用。 绩效管理在动力事业部的应用尚处于起步阶段，要充分借鉴和利用国内外 企业绩效管理的先进经验和方法，采取有针对性的对策，改进事业部绩效管理 体系中的不足，努力构建符合动力事业部实际、适应中级管理人员的绩效管理 体系。 要加强绩效管理的教育培训，使事业部干部职工明确绩效管理与绩效考核 工作的区别，为实施绩效管理做好准备。绩效管理包含绩效计划、绩效辅导、 绩效考核、绩效反馈以及绩效开发五个主要方面的内容，而绩效考核仅仅是其 内容之一。要对动力事业部中级管理人员绩效管理体系进行改进。在制定动力 事业部中级管理人员绩效计划时，绩效目标的确定既要体现动力事业部的战略 目标，由要结合事业部中级管理人员的岗位职责，还要重视绩效目标的实践性。 在绩效辅导方面，要完善动力事业部绩效辅导的管理制度，规范程序，完善内 容，实施持续的绩效辅导和沟通，使动力事业部中级管理人员的绩效管理过程 就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通、提高能力和绩效的多赢过程。 要特别重视绩效沟通的重要性和绩效资料收集的必要性。要完善事业部的绩效 反馈的管理制度，规范绩效反馈程序，明确反馈内容，实现绩效反馈工作制度 化、规范化。绩效反馈并非在中级管理人员绩效出现问题时才需要绩效反馈， 绩效反馈需要持续进行。绩效反馈要采取合适的方式方法，既要向中级管理人 员反馈他们的工作成绩和特长，又要反馈他们工作中存在的问题和不足，绩效 反馈要规范进行。在绩效考核方面，要营造良好的绩效考核氛围。要不断扩大 民主