扬子石化ERP风险评估总体报告_v1.2.docVIP

扬子石化ERP项目实施风险评估的总体报告 （意见征求稿） ERP作为一项复杂的系统工程，在实施过程中始终存在一定的实施风险，对于扬子石化作为炼化一体化企业在试点实施阶段尤其存在许多方面的风险，将直接影响到系统的按时、平稳上线或上线后系统的平稳运行。 针对这种情况，项目组特别就整个系统实施过程中可能出现的一些主要风险进行分类，在对风险来源、形成原因和潜在后果全面分析的基础上，提出相应的规避措施（详见附件《扬子石化ERP实施风险评估的详细分析报告》），从而达到有效地管理和控制风险，合理地规避和化解可能带来的负面影响，最终确保项目按照计划、高质量的成功上线，以及平稳运行。希望扬子石化ERP项目管理组和项目指导委员会能够提早重视，跟踪、落实各项规避措施。 本文是在已经提出的各项风险中，考虑其综合影响性，即发生的可能性和发生后的负面影响性，归纳总结更为关键的风险，有待扬子公司领导、各业务部门领导以及项目工作组组长就各项规避措施的落实明确相关负责部门、人员和时间表。 人员组织方面的主要风险 最终用户可能由于培训和自身基础差等原因，或者是由于重视不够、激励措施不到位等原因，造成对于ERP系统操作不熟练，无法利用系统支持日常操作，或者产生大量的错误数据，大大影响系统运行，领导层也无法进行科学决策； 关键用户的变动将可能造成最终用户培训质量下降，上线支持力量不够，影响整体项目进度和上线质量； 二级单位和中层领导干部由于了解ERP不深，介入项目的时间少，可能造成对于ERP最终用户的支持和指挥不够，相关规章制度的制订和贯彻力度不够，特别是在系统切换的上线阶段，无法提供及时的人员和组织保证，造成问题得不到及时解决，大大影响系统的正常运行； 在系统上线后，对于最终用户的支持将是持续性的，包括技术问题的解决、用户的再培训、系统功能的增强与完善、业务部门之间基于集成平台上的相互协调等；如果没有完善的支持体系和机制将可能造成系统无法长期平稳运行，无法发挥ERP给企业带来的近期和长远效益； 为此，我们建议的规避措施和落实计划包括： 建议措施 时间点 牵头 配合 各业务系统通过内部开会等方式与业务部门充分沟通，表明ERP工作的长期性和相应岗位的重要性； 各工作组长 利用《ERP一百问》、ERP期刊等方式进一步加强宣传；培训中加强互动效应，形成有效的传帮带氛围；加强ERP网站的宣传作用； 信息管理部 宣传部 加强培训的管理，包括培训教材、讲师的持证上岗、用户的选择、培训管理和考核办法等，坚持最终用户持证上岗的要求； 培训管理组 结合ERP系统角色的定义，及时制订调整相关岗位职责，并全面纳入员工和所属单位的绩效考核指标； 人力资源部 在最终用户培训中，项目组将组织对处级领导干部进行ERP系统全流程以及ERP理念的介绍，强调ERP带来的变革和岗位影响；在最终用户培训后期，再组织相关领导进行如何有效利用ERP系统进行查询和生成报表的培训； 项目工作组 建议公司统一考虑成立ERP技术支持中心，形成逐级支持的三级管理架构； 项目指导委员会/ 戴厚良、陈汝灼  项目管理方面的主要风险 由于数据质量不够、用户培训不到位等原因而造成系统无法按时上线，从而造成中石化ERP项目整体进度滞后，预算超出以及人员士气受挫等； 根据目前明年三月上线的计划，双轨并行系统的时间超过九个月，将始终要求其它各个部门在努力接受和使用ERP系统的同时继续保持原有的业务运作方式，使得业务运作复杂和繁琐；另一方面，由于接受新系统存在的各种主观与客观阻力，必然导致使用ERP系统的人为阻力，加之长时间的超负荷工作将造成ERP系统无法正确使用和尽早发挥其作用；最终将可能造成最终用户和部门领导对于ERP系统产生抵触情绪，甚至恶性循环，无法摆脱旧系统，无法平稳过渡到ERP系统上； 为此，我们建议的规避措施和落实计划包括： 建议措施 时间点 牵头 配合 保持整体设计和操作的简单、方便；同时确保项目组以及各业务部门及时、有效的解决各项问题； 项目工作组 合理安排关键工作，有效地避开特殊月份可能造成的人员和其它资源与其它工作上的冲突； 项目管理组 切实制订数据编码的详细工作计划，设备和物资的工作组组长亲自负责监督进度、解决各项问题； 王均安 戴玉林 制订详细培训计划，成立培训组以保证组织体系、管理制度到位，强化培训班务和培训管理等； 阚乃兵 韩伟 为了缩短并轨时间，建议考虑选择12月份上线；自2004年1月起，只需2到3个月的并轨运行时间。届时，在保持顾问组现场支持时间不变（直到并轨结束）的基础上，使得最终用户在培训后尽早使用系统，尽早暴露问题，尽快在磨合期中解决问题，从而确保ERP系统更为平稳的转为单轨运行和接受验收； 戴厚良