太原钢铁erp_pp_会议纪要_现状调研股份公司制造部_20050627v2.docVIP

项 目 阶 段: 现状调研 模 组: 生产管理(PP) 主 持 人: 王及时 郭新平 会 议 地 点: 不锈股份公司制造部 日期 / 时间: 2005-6-17 AM8:30-14:00 记 录 人: 武强、王志峰 会 议 主 题: 生产管理业务需求调研问卷（股份公司制造部） 出 席 人 员: 股份公司制造部：李忠新、吴根生、李金管、武强、陈园 HP：王及时、朱羽冰 Tisco：郭新平、黄斌、李嘉午、张长虹、任建宇、田志刚、王志峰 缺席人员：无 会 议 内 容 项目部PP组按照调研问卷内容对不锈股份公司制造部的组织结构、生产基本资料（主数据、标准），生产计划及对本单位组织、流程等方面存在的问题和对ERP项目实施的期望，进行了详细的调研问答，记录如下： 组织机构 产品管理室：制定股份公司管理制度由技术中心负责）。 2）股份公司的贯标的推进和质量管理体系的认证（独立评审）。 3）特殊订单合同评审、生产方案的制定（与技术中心协同制订，对于不绣钢产线全部由股份公司制造部管理）、质量跟踪、和对出现的问题进行协调。 4）协调生产厂在执行工艺规程和产品标准中出现的质量问题。 5）不锈钢常规产品和特殊产品的界定和产品目录的定期更新和制定 6）不锈钢产品出厂标准的制定（新产品由技术中心负责，没有标准但要出厂由股份公司负责）。 7）质保书格式的设计，产品标识、包装方案的设计（到品质部备案方可执行）。 8）产品质量情况的统计分析。 9）计算机网络建设、维护、升级、计算机软硬件的配置采购。 10）股份公司的材料采购和汽车维修。 11）检查技术指标的完成情况。 生产计划室：编制股份公司生产计划，周计划的完成情况。组织召开每周产销平衡会。配合技术部门做好新产品和新工艺的试制和开发工作。负责股份公司的安全和消防。 影响的主要因素销售计划不能贯彻执行、经常交货拖期、生产周期长、缺少一套规范化管理方法 考核指标： 合同兑现率：考核指标≥92%，2004年底90.16%。每月制定生产能力平衡，对应合同的入库量/生产产能平衡表内按期到达的合同量。 对库存资金占用没有考核 安全考核（同公司的考核）： 负伤率：3.2/年/千人 重伤率：0.25/年/千人 死亡率：0.18/年/千人 生产基本资料 生产主数据不同的车间或科室是否工作日和休息日完全相同8：00--17：00 生产标准客户有特殊要求的生产评审流程为营销部根据客户的特殊需求（常规目录外的产品）填写合同评审表，传真给制造部，如尺寸、规格、力学性能、成分等。由制造部牵头，技术中心、相关生产厂协助，最终由制造部决定，技术中心评审。提供合同评审流程图 新产品开发生产计划、执行、控制与实绩生产计划制定、接收与执行主生产计划的制订： 长期计划由集团公司统一制定。年、季度预算计划由集团公司计财部制定，从上到下和自下而上的过程。制定的细度到各厂产品的品种、规格、数量，但不具备操作意义。 月计划：月度计划排产会，每月的15-16日召开，18日出计划，由股份公司制造部组织，各不锈钢生产厂（除一钢厂外钢后的所有厂）、经营销售部参加。计划细度到总产量、品种、规格范围、瓶颈限制因素等。营销部提出需求（与客户合同可以不挂钩），股份公司制造部提出预计欠产量，二级厂提出瓶颈产能（设备能力、检修情况等），在排产会上综合平衡。无特殊情况，不对生产批量进行优化和限制，尽最大可能满足客户需求，出现生产余量留在生产工序。同时要宏观考虑库存。 周计划（产销平衡会）：周三开产销平衡会，下达周计划不固定（5-10天），实际为阶段性计划，在计划执行中基本不变更计划，余留部分重新制定。主要针对半成品生产，成品厂对应月合同进行生产。 编制主生产计划的难点是 （2）合同到位规定：上月22日应到位50%，下月3日到位100%。而实际情况为： 22日到位于20~30%，下月3日到位85%，到下月中旬到位100%。 （3）有按订单生产产品的情况 计划在执行过程中少量变化 （4）主生产计划 （5）交货期从生产的角度出发如何考核销售处（6）制造过程中的能力瓶颈是 （7）达给车间的生产任务在车间里有改变其工艺路线 （8）车间权自己临时增加生产任务，如果有增加 生产控制与实绩 对未来的ERP系统需求、期望和建议本单位战略规划中重点：以最快最经济的手段生产出适销对路的产品。 对SAP的实施本单位的企业文化：无障碍沟通，无边界合作 本次SAP系统实施的难点：有些人不喜欢透明度。规则和数据很难理清，工艺路线变化较多，带来了规则变化较多 利用ERP的管理思想实现实际管理的这种跨越式的发展的难点在于：流程的优化合理。工作的灵活度降低，不习惯 需要说明的其他问题：一体化计划不一定是一个部门去做。信息共享后，厂里的计划员在二级厂