太原钢铁BPR_人力资源_绩效管理_20050630v1.docVIP

项 目 阶 段: 现状调研 模 组: BPR 主 持 人: 张志弘 会 议 地 点: 人力资源部会议室 日期 / 时间: 2005-06-30 下午 1:30-5:00 记 录 人: 孟汉乐 会 议 主 题: 人力资源部绩效管理室BPR调研 出 席 人 员: 太钢人力资源部：白文喜（代主任）、孟汉乐 太钢系统创新部：赵刚 HP顾问：张志弘 会 议 内 容 一、概述 1、请简要介绍本室的主要职责及业务分工。 ①全公司员工绩效考核的制度制定和业务指导；②全公司高级管理人员的管理；③全公司“515”优秀人才管理； 全室在编4人，其中1人借调在培训开发室。 2、绩效管理？ 从2005年4月1日，全公司组织绩效考核业务划归系统创新部；全公司员工绩效考核业务仍在本室，全公司员工包括厂处级领导人。 矿业公司、股份公司、建设公司的正职领导比正处高，但又不是副总。 3、高级管理人员？ 这里的高级管理人员指行政系统副处级以上人员，党群系统副处级以上人员的管理在公司组织部。 没有高级管理人员接班人制度，这个提法在太钢是回避的。 考核对象约100人，即各单位正职；半年一次考核，全年总结； 从2002年起只管副职的档案，副职由正职提名，副职由正职考核，其考核收入不超过正职的75%。 4、优秀人才的具体内容？ 全公司“515”优秀人才没有统一的标准，各单位自行掌握；优秀人才基本信息的收集由各二级单位报，上ERP时不用重新收集，补充即可。 5、员工考核？ 员工考核对象即全公司科级以下人员； 考核方法实行强制的“262”动态区分，即20%优秀、60%合格、20%不合格； 2003年开始执行动态区分，在各单位推行就用了约一年的时间；总之，2003年、2004年各单位动态区分的执行还是起到了积极的作用，把那些常期不长班的人员清理了不少。 考核结果①A类与C类的收入差距不能低于30%，绩效管理室年底到各单位抽查；②1%的淘汰率，考核不合格的送入劳务市场。 2004年调研分析总结：①操作人员、班组长好考核，管理人员不好考核；② 没有基础数据支持；③各单位领导重视程度不一；④考核项目仅以上级评价下级为主；⑤1%的淘汰率恐怕完不成。 6、员工职工生涯设计？ 员工职工生涯设计曾经讨论过，但没有明确提出，实质操作也没有开展。 7、对本部门的考核指标？ 部里对本室的考核指标一年一定，没有问题。 8、报表？ 每年7月、1月有两次报表，无月报表。 9、各二级单位中层干部？ 对各二级单位中层干部实行备案审批制，主要是备案；近来赋予各单位更大的自主权。2001年改革前科段级中层干部上千人，现在常用常换。 二、组织变革 1、太钢目前的机构设置有何突出问题与矛盾？是否存在职责范围不清，或交叉重叠之处？如果有请予以详细说明。 与系统创新部的工作界面清楚，组织部没有考核职责，与系统创新部信息交流、密切合作，赋予各二级单位更大的自主权，高级技术、管理人才由引进配置室引进，后期管理由绩效管理室负责。 四、其他 目前本部门工作面临的问题与难点有哪些？原因是什么？ 职责大，控制力小。 太钢目前在人力资源方面急需解决的问题有哪些？ 确定管理模式，由分散到集中。 达成共识: 未解决问题: 问题描述 负责人 解决时间 签字确认: 太钢: 实施方: Page 2 of 3 太钢信息化项目会议纪录 BPR_人力资源_绩效管理1 2005/7/6