奇瑞KD项目业务现状-zbj0318.docVIP

KD项目现状报告 1、项目存在的问题： 项目现状调研已经基本结束，有些部门配合力度不够，国际公司业务现状没能调研清楚，例如：国外客户收货确认流程、结算流程没有给予解答；包装器具回收流程未解答；销售订单创建时点、条件等问题，解答的内容符合规章制度却不符合现状。 项目现状流程汇报会上，原是安排各部门集中讨论现状流程的机会，可是各部门没有提出问题，没能达到预期的效果。 项目现状流程文档发给出口包装中心和其它各部门接口人员，反馈的意见较少，出口包装中心等几个部门没有反馈。 项目主控部门在项目资源协调上存在问题。例如：安排几次会议，相关人员没能全部出席。 出口包装中心未能提供未来业务规划，项目需求不明确，项目需求文档缺乏独立分析思考内容，有待细化、完善。例如：在仓储管理、打包过程控制等关键环节都没有相关内容。 出口包装中心提供的项目目标及收益分析，内容模糊空洞，缺乏系统性、相对性、没有量化。例如：减少错漏发,降低索赔费用降低到最低；计划准确性要求100%；交货准时率提高15%，现状准时率是多少？ 以调研发现的问题来看，多数的问题并不是可以借助系统可以解决的，KD件的管理上台阶，还是要从根本的内部管理抓起，否则KD项目也不可能达到期望的效果。例如：销售定单创建滞后导致库存金额巨大；采购到货准时率较低；无采购订单收货、收货错误；包装操作人员无法清晰识别每种物料导致索赔。 2、实际业务概述及存在的问题 KD件项目已经做了前期的现状调研，此次调研主要针对国际公司、一般材料采购公司、采购公司、零部件物流部、出口包装中心、生产管理部六个部门。以目前业务现状及各部门发现的问题入手，对奇瑞公司KD出口业务有了较为全面了解。 国际公司负责与国外客户进行商务洽谈，在谈判中拟定整车打散程度，由国际公司项目技术部制定KDBOM，经过规划设计院审定后发布给各部门，此环节的问题是：KDBOM在什么时点确认，而不会影响自制件采购计划和自制件生产计划的制定。如果KDBOM发生变更，只会体现在下一个订单，本批次不受影响，由国际公司与客户协调。 国际公司在每月23号由国际公司管理部生产计划员汇总全月需求，在每月25号与采购公司、生产管理部、出口包装、规划设计院共同对需求计划进行评审，制定自制件生产计划及外协件采购计划；此环节的问题有两个：1）在这个时点确认采购计划，对采购公司的采购没有太大意义，此时采购公司对供应商下达采购计划，供应商已经无法满足供货需求，目前的做法是采购公司在每月七号找国际公司要预测的数量，下达给供应商。而预测的数量与确认的数量存在差异。2）自制件生产计划下达给各专业厂之后，各专业厂也会根据自己的生产情况对计划进行调整，而此时的调整没有与出口包装中心的相关人员进行确认，由各专业厂生产出来以后直接送到出口包装中心，对出口包装中心的生产、库房管理等产生影响。 国际公司在每月23号由管理部物流管理员，根据联系好的船期制定发运计划，此处的船期如何安排与码头物料如何管理没能调研清楚（客户是否介意KD件提前到，如果推迟到呢？对船期及发运计划的影响）。 国际公司在出口包装中心把KD件包装完工发运到码头后，确认客户是否已经付全款，对已经付款的发货。问题：如果客户没能付清全款，而船已经安排好了，此时可能会发生的费用如何处理。 国际公司对付清全款的业务，在SAP系统中制作销售订单、发货单，时点为：SKD下10报告点、CKD发运到码头的一个工作日内。此环节问题：1）虽然国际公司在制度中明确了销售订单制定的时点，但销售订单制定拖延的现象仍然严重。年前KD库存金额为3亿，年后立刻降到1.9亿就是最好的体现。偶尔也会有销售定单制作错误的现象发生。2）存在大量发货过帐不成功的现象，导致KD件库存资金过大。发货过帐不成功有以下的原因：KDBOM制定存在错误、KDBOM维护不及时、物料供货状态不明确、出口包装中心收货错误等因素。 在后继的报关流程；运输过程中物料所处位置如何确认；国外客户收货确认流程、结算流程；索赔相关确认及处理、索赔责任判定标准；包装器具回收流程等没能调研清楚。 规划设计院的主要职责为对KDBOM的审定、下达工作，KDBOM存在修订、变更的过程，目前规划设计院的制度规定必须在收到KDBOM审定需求两天之内下达给各部门。在此环节的问题：同一批KD件需求计划下达时的KDBOM，报关时的KDBOM，客户收货时的KDBOM版本不同的情况，对报关、收货产生影响；偶尔也会有采购时使用KDBOM版本不正确的问题。KDBOM下达时的信息同步、准确性有待提高。 BOM管理科的主要职责为对KDBOM维护进SAP系统，存在的问题：1）KDBOM版本过多，维护难度较大。2）KDBOM的维护滞后，导致SAP无法做采购、入库等操作。 一般材料采购公司负责一般材料的采购工作，此处的一般材料包括包装材