江西石油memo_SA_PS讨论问题汇总v3.0.docVIP

项目立项批复的前期费用的处理（项建费、可研费、评估费等） 项目前期费用主要是指项目立项批复前所产生的费用，具体表现为项建费、可研费、评估费等。 处理方式：目前主要的处理方式有3种： 走费用模式：批复前所有项目的前期费用列往来帐： 借： 其他应收款 贷：银行存款 当项目正式批复立项后再把该费用结转到具体项目上去 项目间的自由调整：例如A为在建工程，B为需要立项的项目，那么B所发生的项目前期费用均列入A的在建工程，等B项目批复立项后再转入到B。 在项目中设置 其它费用的WBS，单独下达该WBS，将费用入到该WBS下。 未来系统中确认何种处理方式待总部来确定。 由于项目没有下达，该部分费用暂时还不能进项目；现行做法也是先进费用的。所以建议采用第一种方案。 集中采购的问题 集中采购主要涉及的是材料、设备采购，现行业务有以下两种情况： 所采购的材料、设备能对应到具体的项目上去，并且采购数量刚好满足各个项目的需求 所采购的材料、设备能对应到项目，但是采购数量在项目上有富余 总部提倡零库存管理，所采购的材料和设备都必须对应到具体的项目上去，并按项目需求采购。但是可能存在部分物资采购货源比较紧俏，或者项目物资需求变更，所以可能存在上述第二种情况 解决方案： 第一种情况解决方案： 物资采购部门开立服务采购单，分多个行项目，每个行项目对应一个项目的材料、设备物资WBS 工程部门做服务接收 财务部门做发票校验 财务付款 第二种情况有两个解决方案： 设立虚拟项目方式 创建一个虚拟项目—集中材料设备物资采购项目 是否需要为该项目分配投资预算？如果分配预算，挂在投资结构哪个节点下？有待商榷 集中材料、设备物资采购进该虚拟项目 按照各个项目实际需求，财务部门做成本重过账动作，将项目成本从该虚拟项目转到各个项目中去 将虚拟项目没有分配完的成本结转至在建工程—在安装设备科目，保证年末时该虚拟项目的成本为0 参考第一种情况的解决方案，后续调整项目成本：将各个项目多余的那部分项目成本结转至在建工程—在安装设备科目 合同管理 目前对于合同管理（土建、安装、土地等合同）系统所能提供的解决方案主要有2种： a、采用服务采购流程： 在系统中建立服务主数据 建立服务采购单，采购单必须对应到相对应的服务主数据上 根据需要支付的的合同价款做相应的服务接受 借：项目成本－（安装/建筑/设备物资/其他） WBS 贷：其他应付款--应付暂估 发票校验 借：其他应付款—应付暂估 贷：其它应付款 财务付款 b、财务直接入账 借： 项目成本 贷：其它应付款 财务付款 具体情况见下表：（合同种类及暂定解决方案） 序 号 合同种类 解决方案 备 注 1 工程建筑合同 服务采购定单 2 安装合同 服务采购定单 3 土地征用合同 服务采购定单 4 设计合同 服务采购定单 5 监理合同 服务采购定单 6 审计合同 服务采购定单 7 收购合同 服务采购定单 8 租赁合同 服务采购定单 9 参股合同 服务采购定单 10 材料采购合同 服务采购定单 11 设备采购合同 服务采购定单 12 前期费用结转 财务凭证入帐WBS 13 费用性（明确费用） 财务凭证入帐WBS 用报表/自动邮件 14 利息资本化 财务凭证入帐WBS 安全隐患项目 背景：安全隐患治理项目的管理模式：目前从江西和安徽两省的情况来看是由安全数质量处负责，今年江西、安徽的安全隐患项目资金部分走费用，部分走投资，走投资部分是挂在年度投资总盘下面，年度计划由销售公司下达。 解决方案：根据要求将投资按比例分成投资和费用两部分划到项目上去，达到项目管理与投资管理双重目的。 解决方案一：项目参数文件允许多个根节点 建立项目 P1，P2为项目定义P下面的两个主项目，也就是第一层WBS P1 关联投资程序，分配预算70 P2 不关联投资程序，输入预算30 解决方案二：项目参数文件只允许一个根节点 建立项目 WBS为项目定义P下面的主项目，P1、P2为WBS下面的节点 为WBS输入预算100 P1 关联投资程序，分配预算70 P2 不关联投资程序，输入预算30 倾向性意见：方案二 数据切换策略 问题描述： SAP系统上线前，所有在建工程必须对应到对应的项目上面去，这些在建工程的预算、历史发生值等采用何种方式导入到系统中？ 建议方案： 例子 :A项目为跨年项目，B项目为06年开工的项目（单位：万元） 项目 05年预算 05年发生值 06年预算 06年发生值 累计发生值 总投资 A项目 20 20 30 30 50 100 B项目 0 0 20 20 50 对于06年项目，导入批复的项目预算和06年发生