科龙冰箱本部调研会议纪要09221.docVIP

架构与职能 1) 职能概述： 冰冷营销本部，负责四个品牌（科龙、容声、康拜恩、儿童冰箱）中国区品牌、销售、市场、网络等的综合管理。 2) 目前架构： 本部下属3个职能科室:营销管理科(许永福) 传播科(蔡兵) 企划科(彭庭胜). 主要岗位包括:区域管理/物料调拨/产销衔接/综合管理/计划/导购/产品策划/信息管理/市场分析/综合管理/卖场建设/费用控制/物流等. 提供了目前没审批的新营销架构做参考. 2 主要业务 1) 经销合同(协议) 每年年初与经销商签定年度经销合同,分品牌/产品/渠道/业态签订; 销售渠道分:批发/零售/分销三种; 业态主要分:传统业态和连锁、超市两种; 2) 物料与仓库管理 主要管理成品和传播物料; 传播物料包括:常规(广告物料/海报/展销台等)和赠品; 成品仓库分成品仓(总部)和中转仓两种,中转仓共48个,分布全国各地; 传播物料在本部集中在一个租用的仓库里或者放在承印商的仓库; 物料结算(仓租和运费等),仓租由科龙统一付,运费等按业务结算; 传播物料没有销售,按销售活动管理; 成品物流:本部-物流公司-分公司中转仓; 传播物料目前没有软件系统管理,主要靠手工帐管理; 中转仓库存信息只能在每月底由分公司汇总到本部,平时由安泰达公司提供的库存信息没有中转仓库存明细; 中转仓每月分公司盘点一次,每半年本部/财务和审计等部门联合盘点一次; 分公司与中转仓可能的关系是多对多,目前以1对多为主. 有多个中转仓时,分公司发货的原则是就近发货; 中转仓相当于销售的蓄水池,分公司可从中转仓出货,本部拥有绝对的管理权. 分公司和中转仓多数不具备条码管理能力(主要是不具备设备能力). 分公司和中转仓没有管理批次/条码/序列号的能力; 中转仓按产品划分的分公司独立管理; 3) 客户编码 本部和分公司单独编码,本部编码目前按省编,共3位流水码,主要防串货.分公司客户编码是基于财务记帐用,共10位,按省/地区…等编码; 4) 销售出货 由分公司统一开单和出货,销售原则是先款后货(经销制). 出货分总部直送和中转仓出货两种, 直送按批量/质量要求(直送质量好)由分公司提申请,本部审批; 5) 分公司管理 分公司相对于本部的地区销售代表,是销售系统的执行层; 分公司直接面向经销商; 分公司财务科隶属集团财务,监控和管理分公司财务运作; 分公司财务负责开具销售发票(普通/增值税); 公司不定期提交要货计划,报本部审批作为本部发货依据; 分公司财务科确定客户定单的到款情况; 本部对分公司考核业绩强调团队,考核到分公司级,分公司经理二次考核,且本人不在二次佣金分配之列. 6) 退货 一般退到分公司的中转仓; 退货情况作为考核分公司业绩的一个指标; 退货比例不能大于上月有效开单量的2.5%,原则是”扩大进口,控制出口”. 目前退货的产品和库龄分析,因做不到先进先出,以第一次生产时为准. 7) 定价 集团财务制订产品的标准价,销售按批发\零售等情况通过加点的方式来具体交易价格.(价格严格按本部制订的原则进行,特殊情况要报本部审批) 8) 销售活动 市场促销由本部统一安排; 本部不考核业务员活动,分公司经理会关心该点; 9) 滞销品 由分公司报请本部滞销品处理方案,由本部批准后,执行; 通常的处理方案包括:赠品促销/渠道推力(变相降价)/直接降价等; 3 统一联系方式/认同日程计划/确定了主数据和流程等相关资料的提供方式. 主题: 冰箱本部访谈 日期: 2003-09-22 文档名称: 冰箱本部访谈 第 2 页，共 2 页 会议记录 主题: 冰箱本部访谈 日期: 2003年9月22日 时间: 14：00～16：00 地点: 冰箱营销本部5号会议室 冰箱本部: 许永福、彭庭胜、蔡兵等7人 企划部ERP项目组 李原、王慧灵、吴莉琳、麦惠影、 联合安达人员: 胡立、周冬 文档名称: 冰箱本部访谈 第 1 页，共 1 页