纵向价值链分析在企业的应用研究文献综述.docVIP

纵向价值链分析在企业的应用研究 随着世界经济一体化与全球化趋势的不断加强，现代企业所面临的竞争日益激烈，它们所承受的来自于已有竞争者、供应商、客户、潜在竞争者和替代产品的压力也越来越大。传统的企业管理方法已经不能完全满足现阶段竞争环境下企业管理的要求，价值链分析(Value Chain Analysis)应运而生。“价值链”的概念提出至今已有25年的时间，作为一种现代企业管理方法，价值链分析在国外一些国家已经开始广泛的应用，但在我国还只是处于理论研究阶段。 1 纵向价值链的发展历程 价值链是美国哈佛大学教授MichaelE.Porter)于1985年首先提出的。它描述了顾客价值是如何通过一系列可以形成一个最终产品或服务的作业(Activity)而形成的。最初，波特将价值链描述为：一个公司用以“设计、生产、推销、交货以及维护其产品”的内部过程和作业。波特教授认为一个企业如果能够以更低的成本或是更为歧异的产品满足顾客的价值需求，企业就能获取顾客愿意支付的价格和成本的一个溢价，这就是利润。企业最为根本的两个竞争优势来源就是低成本和高歧异。而波特同时发现将企业作为一个整体是无法识别竞争优势的，因此他根据企业为顾客创造价值的过程把企业的活动分为基本活动和辅助活动两大类，这些活动构成了企业的价值链。波特的价值链通常被认为是传统意义上的价值链，较偏重于以单个企业的观点来分析企业的价值活动、企业与供应商和顾客可能的连接， 以及企业从中获得的竞争优势。 约翰妙恩克(JohnShank)和菲哥芬达拉加(V.Govindarajan)（1993）描述的价值链比波特提出的价值链的范围更广一些:任何公司的价值链包括价值生产作业的整个过程。这个过程包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户手中的全过程。这一论述从企业所在行业角度描述价值链，把企业看成是价值生产过程中的一个环节。 英国卡笛夫大学彼特·海恩斯(Peter·Hines)教授1994）在迈克尔·波特基础上发展了价值链的观点，他把顾客对产品的需求作为生产过程的终点，把利润作为满足这一目标的副产品，这与波特教授把“实现企业利润”作为最终目标存在着较大的差别。另外，海恩斯教授把原材料和顾客纳入他的价值链系统中，这意味着任何产品价值链中的每一业务单元在价值创造的不同阶段包含不同的公司。根据海恩斯的价值链观点，供应商、顾客、企业以及企业的竞争者都可以结成广泛的战略联盟，共享价值创造过程中的利润。 纵向价值链正是在此基础上提出的，它认为企业的价值转移和增值过程可以向前延伸至供应商、向后延伸至顾客环节，甚而延伸到供应商的供应商， 顾客的顾客等一系列环节，企业最大的竞争优势就来自于对上述企业价值转移和增值过程延展环节的分析。在某些价值增值环节上，本企业拥有优势， 在另外一些环节上，其他企业可能拥有优势。 1995年，随着信息化时代的到来，杰弗里·雷波特(JeffereyF.Rayport)和约翰·斯威尔克莱特 (John J.Sviokla)提出“虚拟价值链”的概念，认为企业通过信息的收集、组织、选择、合成和分配等五项活动可以创造价值，它与实物价值链并行成为企业创造价值的又一链条。纵向价值链上各企业的核心能力许纪校2005）认为尽管从产品的生产过程来看，整条纵向价值链上的都是在为同一顾客群服务，但由于他们各自的核心能力不同， 因而他们对产品生产的贡献并不等价，这必然要求各企业对于价值的分配要以其核心能力为基础。从为顾客提供价值的过程来看，企业为获取一定的市场份额而进行的竞争，实际上是为顾客提供价值的竞争。在竞争过程中，谁能以更高的效率为顾客提供价值、能以更决的速度对顾客需求变化作出反应， 谁就能赢得顾客。在消费需求变化越来越迅速、市场范围不断扩大的情况下， 一个高效率的价值提供系统是无法由单个企业建立起来的，而是由处于纵向价值链上的企业共同组成的。这些企业各自的核心能力不同，相互之间不可替代，并且凭借其核心能力在价值创造中的贡献参与价值的分配。因此，企业在纵向价值链上想获取价值分配的持久竞争优势，关键是这一产品价值链上特定战略环节的竞争优势，而并不需要在所有的价值活动上都拥有核心长。战略环节要紧紧控制在企业内部，而非战略环节的许多括动则完全可以外包给纵向价值链上的其他企业。 袁志忠、翟利艳和高青春（2005）通过对纵向价值链战略分析的步骤的研究，得出对纵向价值链分解的根本目的就在于确定企业所获得的边际利润是否合理，也就是解决例如共享的问题。为保证战略相关性，在进行纵向价值链分解时，只有纵向价值链环节所创造的价值通过外部市场予以实现，能够计算出边际利润，该项环节才有被分离出来的必要。 他们认为纵向价值链战略分析不仅要考虑每一个环节的赢利性，还要考虑某个企业在整个纵向价值链上的利润共享比例是否可以接受