温州民营企业接班人培养现状研究开题报告.docVIP

开题报告 温州民营企业接班人培养现状研究 一、立论依据 1.研究意义、预期目标 自改革开放以来，我国沿海城市的许多民营企业逐渐发展壮大，一群敢闯敢为的年轻人成为了众多民企的领导者。如今，他们也开始进入白发之年，他们的接班人培养刻不容缓。但是，很多企业家并不懂得如何培养一名合格的接班人，企业接班人之困由此而生。 据不完全统计“全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30％的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量还不足总量的13％，只有5％的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。”这是麦肯锡一项关于家族企业的研究得出的结论。 JP摩根投资银行通过研究分析20年来《福布斯》全球400首富排行榜，发现平均只有20％的富豪能在榜上20年屹立不倒，其余80％都被“淘汰”。 “创业难，守业更难。”也就是中国俗话说的“富不过三代”。 中国改革开放30多年，是民营经济迅速崛起的30多年。据估计，成长起来的企业中，90％以上的企业都是家族企业。胡润去年做的一项统计表明，未来10~20年将是中国民间财富从第一代创业者转向第二代的高峰期。 中国第一批崛起的民营企业家，如今多已年届五六十岁，如何培养并确定接班人，是他们面临的现实问题。第一代人凭艰苦创业而成功，第二代人还可凭上一代人的经验和威望守业，如果不能很好地传承，企业很可能从第三代人起开始衰败，甚至崩溃。所以，接班人问题成为了家族企业不得不面对的难题，往往直接关系家族企业的生命延续。 毋庸讳言，对于发展时间相对较短，无论是内部管理还是外部环境还相对不成熟的中国企业来说，接班人的培养依然处在探索过程中。 欧美由于有着相对成熟的商业环境，很多家族企业并不强调家族成员在企业中的日常管理权，都是由职业经理人进行管理，甚至一些企业在几代之后，家族继承人已经远离企业管理，成为了单纯的食利阶层。在民营经济发达的浙江温州、台州、义乌等地，民营企业家的第二代拒绝接班的现象屡见不鲜。不少民营企业家的第二代不喜欢“每天拼命地忙碌”，更愿意寻找一份“充满文化气息的惬意工作”，享受一种“轻松愉快的高格调生活方式”。 在我国职业经理人市场并不完善的现状下，让子女作为事业的接班人，仍然会是许多民营企业家的首选。本文通过对比国内外企业家对接班人的培养的观点及如何培养接班人，以求寻找到适合我国国情的民营企业接班人培养计划。 2.国内外研究现状 （一）国外研究现状 1.1总裁生命周期理论 美国哥伦比亚大学的汉布瑞克（Hambrick）和福克托玛（Fukutomi）（1991）提出了总裁生命周期理论。该理论认为，总裁的管理生命周期可以分为五个阶段，即（1）受命上任，（2）探索改革，（3）形成风格，（4）全面强化，（5）僵化阻碍。 1.2 Davis的生命阶段模型 Davis(1989)的生命阶段模型集中研究了接班过程各阶段所对应的时间。作者通过研究接班过程中父子的关系，认为父辈和子辈所处的生命阶段对接班过程领导力的传递具有至关重要的影响。Davis(1989)建议，权力转移的最佳时机是在父辈50岁以后，他们的子女在27一33岁的时候。‘性命阶段模型”不仅关注到企业的生命周期对接班过程有影响，而且在任者和接班人各自所处的发展阶段对接班过程而言也是非常重要的。尽管如此该模型所阐述的是那些子女早己在家族企业工作的父子关系，并没有解释子女选择加入家族企业的原因 1.3 ChurchillHatten基于父子发展阶段的四阶段接班模型 ChurchinHatten(1987)基于父子两代各自的发展阶段，将家族企业的班过程划分为四个不同的阶段，具体包括： I：所有者管理阶段。这个阶段包括创始人创业到某个家族成员进入企业，其间，创始人是直接参与企业运营的惟一家族成员。 n：子女的培养和发展阶段。在这个阶段，子女不断学习企业运营知识，开始到企业做兼职员工或假期工。 m：父子共同工作阶段。这时子女已经具备了足够的企业管理能力，开始担企业的管理责任，并参与企业的部分重要决策。 W：权力传递阶段。权力传递始于父子合伙阶段的后期，创始人的退休的安排和运营角色的淡化将对权力的正式传递产生重要的促进作用，该阶段可还会伴随着所有权的传递。 1.4兰兹伯格的“家族企业的四个发展阶段”模型 兰兹伯格(2005)在其著作《家业永续》一书中，从人类生命的发展阶段角 度阐述了家族企业的发展过程，并将家族企业的一个完整的发展过程划分成四个阶段：(1)“年轻家族企业”阶段 (2) “中年及管理进入问题”阶段 (3) “共同工作”阶段 (4) “离任和接管”阶段 （二）国内研究现状 2.1接班人培养周期理论 郭灵琳（2006）在《我国企业接班人内部培养模式研究》中提出，接班人的培养要划分一个周期。一个人由一名普通的员工成长为一名合格的企业接班人，要