基于A通信企业的流程组织优化与决策研究.pdfVIP

基于A通信企业的流程组织优化与决策研究 (2)行业已经告别高增长时代。目前全球通信设备市场总体容量约为 1500亿美元 ，随着 3G建设大潮的结 束，运营商4G比预想的延后 ，行业天花板效益开始显现，部分企业开始向其它行业拓展。 (3)市场集中度进一步加大，几年前的全球电信设备商共有 9家，包括爱立信 、诺基亚、西门子 、阿尔卡 特 、朗讯、北电、摩托罗拉、中兴 、华为。但随着北电破产、摩托罗拉出售和其它企业的合并 ．如今已整合为5 大电信设备商：爱立信 、华为、诺西 、阿朗、中兴 ，预计行业将进一步洗牌 ，诺西首席执行官苏立预测 ．全球通 信设备业未来将只剩 3家。 (4)客户要求越来越高 ，客户更多地要求通信设备制造商提供综合通信解决方案 ，需要通信设备公司有强大 的供应链整合能力，例如非洲的部分国家，因工业制造能力薄弱 ，从螺丝钉到铁塔都需要从该国以外采购．这就 对设备制造商的供应链能力提出了更高的要求。 (5)随着中国企业市场份额的逐年步扩大，西方竞争对手开始发动了专利战和政治战，增加 了竞争的复杂 性，据英国 《金融时报》报道 ，欧盟委员会可能最早在2012年发起对中国电信企业的反供销调查 ，在美 国，华为 与中兴屡被以国家安全为 由在美国运营商采购 中排除在外 ，另外非洲国家和中东国家的政治动荡也增加了行业的 复杂性。 以上都表明A公司所在的行业竞争进一步加剧 ，如何提升 自身对市场的反应能力，加强供应链对市场的反应 能力，是A公司面临的一个严峻的问题。本文将从供应链流程如何快速优化人手讨论 2 A公司供应链流程存在 的问题 2．1 A公司流程组织架构 A公司 目前采用了5层的流程管理架构，见图1。从结构上来看，A公司是典型的职能型组织，质量管理人员 贯穿了公司的每个层级的职能单位，A公司流程管理框架完全依据职能框架。职能领导对流程人员实行管理 ．流 程管理人员主要负责对对应的部门领导负责，流程部门从上至下实现弱矩阵的层级管理。 图1 A公司流程管理组织结构图 2．2 A公司流程组织存在的问题 (1)从图 I可以看出，A公司流程工作人员上下级为弱矩阵管理，上级流程管理人员对下游流程管理人员没 有实际的控制权 。表面上看 ，流程人员贯穿各个层级的职能单位 ，但因流程人员的考核归属于各个部 门， 使得流 程管理存在局限性，上层的流程管理单位不了解具体业务 ，而基层的流程管理人员了解业务流程却受到各所属部 门利益的局限，使得其在一方面是流程的推动者 ，一方面又是流程的阻挠者。 (2)流程制定和梳理的权力在各业务部 门，流程组织没有话语权 ，但涉及到跨部 门的问题 ， 尤其是涉及到职 责变更、利益分配的时候，流程管理组织也无法推动。找职能上级协调，上级没有时间和相关精力及足够的背景 知识去判断，效率低下”。所以下级部门在这种情况下 ，一般会固步 自封 ，尽量减少跨部门流程的变更 流程无法 。 达到最优 ，公司战略和客户感受被部 门利益所替代 。 2．3 A公司流程建设存在 问题 流程决策组织缺乏有效的流程优化模型和相对公平的流程决策机制快速地进行决策， 现有的流程决策一般采 用开会的方式，一般 由基层流程执行者主导，因涉及到各部 门利益，会议经常反复召开， 议而不决；或是最终 由 基于 A通信企业 的流程组织优化与决策研究 — 一 — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —