苏宁电器：实力之争.pdf

COVERSTORY 活力案之一 苏宁电器从2005年到2007年，营业收入实现了1．38倍的稳定增长，在 活“力百强榜”中名列 第六。苏宁总裁孙为民为我们总结出苏宁保持持续活力的秘诀。 苏宁电器：实力 ◎ 本刊记者 吴 丹 ／文 近 日，苏宁电器 (002024)发布的第三季度业绩报告 息化、销售与财务信息化、ERP信息化以及企业信息化一一 显示，2008年 l～9月份，苏宁共实现营业收入 39J．0l亿， SAP／ERP系统。 与2007年全年401．52亿的营业收入基本持平。在经过了连 早在 2000年苏宁就与武汉金力合作上线了SCM系统， 续三年的稳定高增长后，如不出意外，2008年苏宁的营业 成为当时国内第一个使用信息化手段进行企业管理的家电连 收入仍然可以实现30％左右的增长率。这个水平相比前三 锁企业。此后，苏宁又将 目光投向国际 lT巨头。从 2005年 年 50％以上的增长率，虽然有所降低，但在金融危机的大 7月到2006年4月，苏宁与 IBM和SAP合作，在近 350家 环境下，能够实现这样的增长已属不易。 店面实施了SAP／ERP系统。至此，苏宁建成国际一流信息 “其实企业的成功并没有太多特别之处。所有成功的企 技术平台，在国内零售业处于领先水平。 业可能都有共性的东西，那就是主观上的坚持，不断地执著 SAP／ERP系统使苏宁实现了集中管理，形成投资、业务、 于 自己的目标和事业。这些年，苏宁从来没有停止过经营管 财务、服务、人事的一体化管理 ：实现跨公司管理，跨地区 理创新和企业文化建设的脚步。客观上来说，苏宁的发展离 运营，把各个分公司统一在一个管理平台，促使统一采购、 不开市场环境和机会。国内的家电市场份额广阔，从事家电 统一销售、统一配送的形成。 批发零售的企业又比较少。我们认为，在这么大的市场空间 里，企业的发展可以说是永无止境的。我们要做的是，不断 供应链通道 地完善自身，去适应市场，应对竞争。我觉得很多事情，包 苏宁另一独特优势是优化家电连锁行业供应链的商业模 括企业的威功，都是水到渠成的。”苏宁总裁孙为民在接受 式。苏宁坚持不懈地与国内外供应商探讨供应链整合，通过 媒体采访时曾如是说。 双方努力，在不同时期，苏宁都与供应商合作共建了不同的 这仅仅是苏宁保持活力的一个战略高度的概括。在具 供应链模式。 体的营运方面，还有很多值得其他企业学习的地方。 l999年，苏宁确立了从空调专营转向综合电器连锁经营， 将供应链上下游整合，与供应商联手打造的新的电器流通渠 信息链整合 道模式，为后来家电连锁经营创造了条件。这是苏宁的一次 “苏宁相对而言一直稳健的扩张战略，并与此相对应的 腾飞质变，开创了中国商业领域的新业态。 更高网点质量，更加完善的后台支撑，包括信息系统对整个 2005年，苏宁与主要家电供应商，如索尼、三星等， 经营管理流程的控制和优化。使苏宁能够在严峻的行业形势 实施大规模 B2B对接。此举极大地提高了双方的运营效率， 下笑傲寒冬，并且看来将成为笑到最后的赢家。” 安信证券 增强了双方的竞争力。 2008年 I2月份在一份研究报告中如此评价苏宁。 而早在2004年，苏宁就与中国的家电巨头展开合作， 苏宁的信息化进程经历了四个阶段，分别是服务系统信 于2004年 I1月，在南京合资成立海尔苏宁销售公司。2007