人力资源实施辅导——获取竞争优势的工具.pptVIP

导读 随着社会的不断进步，人才成为企业发展的重要资源 现代企业人力资源的素质特点 现代人力资源管理与公司战略密切联系在一起 人力资源市场呈现出新的流动性特点 优秀企业需要通过人力资源价值链的管理来实现人力资本价值的增值 相应地，企业与员工应该建立一种战略伙伴关系…… ……把员工看作是企业的客户，展开针对性的营销 缺乏有效的人力资源管理带来的众多问题甚至会演变成阻碍企业发展的隐患 需要充分发挥人力资源管理职能 解决几个关键问题 人力资源管理不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者的责任 导读 招聘流程 招聘计划 人员招聘 竞聘 人员选拔 人员录用 人才特区 招聘工作评估 导读 员工培训目标、原则、政策、方针 员工培训的组织管理 培训的主要内容 岗位技能培训（一） 岗位技能培训（二） 岗位技能培训（三） 培训运作流程 培训需求分析与计划管理 制定良好的培训计划 培训实施管理 培训实施中的关键问题 培训评估 培训评估的方法 导读 职业生涯管理的目的、原则 职务体系 四大通道 职务评审组织管理 管理职务档级升降管理 技术、业务职务晋升评审 技术职务评审项目--考核加分 技术职务评审项目--论文及成果加分 技术职务评审项目--职务加分 技术职务评审项目--学历及资历加分 技术职务评审项目--外语水平加分 技术职务评审项目--业务能力加分 技术职务评审项目--责任能力 技术职务评审项目--知识能力 技术职务积分标准 业务职务评审项目--考核加分 业务职务评审项目--学历资历加分 业务职务评审项目--业务能力加分 业务职务积分标准 职务评审申报表 员工职业生涯规划步骤 建立职业辅导人制度，为新员工职业发展提供指导 组织管理 组织管理 职业生涯规划表 填写指导 员工能力开发需求表 填写指导 技术职务评审举例 技术人员职务评审举例 技术职务评审打分表 导读 通过完善的绩效管理，保证客观评价员工绩效，激励和帮助员工改善绩效，从而提升公司整体绩效 但是，绩效考核能够调动、也能够挫伤员工积极性 因此，设立绩效管理系统要解决几个重要问题 以实现绩效管理的目的 同时应坚持以下原则 考核总体维度 任务绩效指标设立的要求 周边绩效指标定义 管理绩效指标定义 能力素质所包含的指标 不同人员能力素质指标不同 考核周期：月度考核和年度考核 考核时间安排 考核职责划分 考核职责划分(续) 导读 中层以上管理人员和一般人员三类考核维度 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取经调整的360度考核方法 月度考核：中层管理人员考核维度、权重 对部门一般人员采取直接上级和同级考核方法 月度考核：部门内一般人员考核维度、权重 年度考核：中层管理人员绩效考核维度、权重 年度考核：部门一般职员考核维度、权重 年度考核：部门考核 导读 一般人员考核 举例：一般人员月度考核流程 考核步骤 考核第一步：上级与下级协商目标 举例：上级与下级协商目标，填写考核评分表 考核第二步：考核期中上级与下级回顾目标 考核期中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在 考核期中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的问题指出改进办法 考核第三步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况 考核第四步：评分与汇总 评分方法 评分方法(续)：一般人员态度考核评定表 考核第五步：部门主管根据比例限制和综合得分评定员工等级 考核结果的硬性比例限制 考核结果总体分布模型 考核第六步：审批 考核第七步：反馈 考核结果反馈的重要性 考核反馈对员工的影响 考核反馈的技巧 申诉及其处理 考核等级的应用 考核的误区 考核的误区一：光环化倾向 考核的误区二：宽容化/严格化倾向 考核的误区三：中间化倾向 考核的误区四：逻辑推断倾向 考核的误区五：近期行为偏见 考核的误区六：轮流倾向 考核的误区七：人际关系倾向 考核的误区八：随意化倾向 产品开发部设计员考核举例—月度 产品开发部设计员考核举例—项目 产品开发部设计员考核举例—年度 产品开发部设计员考核举例—步骤 月度考核目标设定与评价 月度考核等级评定 项目考核目标设定与评价-组长 项目考核目标设定与评价-成员 年度同级周边绩效考核评分表 年度能力评分表-直接上级评价 年度等级评定 生产采购部部长考核举例 月度考核 月度考核得分统计 年度考核 年度周边绩效考核--同级评分 导读 业绩合同具有两个作用：激励集体业绩，明确个人责任 管理人员业绩合同的设计原则 业绩合同有四个组成部分 业绩合同组成部分一：关键业绩指标（KPI) 业绩合同组成部分二：关键业绩指标类别 业绩合同组成部分三：关键业绩指标的权重 关键业绩指标权重设定的具体政策 业绩合同组成部分四：关键业绩指标的目标值 业绩合同的制定流程 业绩合同的制定 业绩合同过程控制 业绩合同过程控制(续) 业绩合同考核 业