大连华克吉来特汽车K3ERP实施案例.docVIP

大连华克吉来特汽车消声器有限公司 K/3 ERP项目实施案例 解决方案： 财务核算+财务管理+供应链+生产制造 实施方法： Kingdee Way 实施方法 项目开始日期： 2005年03月32日 项目关闭日期： 2006年11月30日 项目经理： 周耀明 项目主管： 曹文秀 金蝶软件（中国）有限公司大连分公司 咨询与实施部 2006-12-06 文档更新记录 日期 更新人 版本 备注 12/6/2006 曹文秀 V1.0 文档审核记录 日期 审核人 职务 备注 文档去向记录 拷贝份数 接受人 职务 备注 目 录 第1章 公司概述 4 第2章 实施分析 5 2.1 系统规划 5 2.2 项目控制 5 第3章 系统应用分析 7 3.1 实施模块及应用状况 7 第4章 企业信息化管理背景 10 4.1 BOM 10 第5章 业务流程分析 13 5.1 销售环节 14 5.2 生产环节 17 5.3 供应环节 21 5.4 库存环节 25 第6章 基础管理＋精细化管理 27 6.1 概述 27 6.2 系统架构 30 6.3 44个改进点问题解决途径与接口 32 6.4 解决方法的价值 36 第7章 项目经验 40 7.1 项目感言 40 7.2 项目经验 40 第8章 雁过留声 46 公司概述 大连华克吉来特汽车消声器有限公司（以下简称华克吉来特）位于大连市金州区，成立于1996年5月，是专业生产汽车排气系统的中美合资企业。目前，公司主要为一汽红旗系列、一汽大众捷达、宝来系列、金杯通用系列、金杯海狮系列、江铃全顺系列等轿、轻、微三大车型配套带三元催化转化器排气系统。公司于1997、1999、2000年先后通过ISO9002、QS9000及VDA6.1质量体系认证。公司销售收入2002年达到1.5亿元，资产总值达到1.35亿元。 十年前的大连华克，面临着艰难的创业。全公司专用设备只有一条由八十年代引进的纵向扣缝机和国产机配套的制消线，两台数控单模弯管机，两台自制的半自动旋转焊机。焊接以手工为主，切割工序一年四季室外作业。单一市场长春占有98%的销售收入，仅有HQ、捷达 、奥迪几个品种支撑着运作。手工作坊式的生产方式，使每个月的产品只能在月末前几天集中产出，和在制品一样堆放在车间。开业当年销售收入不足500?万元人民币，处于亏损状态，关键时刻，中外方经过多次沟通，董事会审时度势作出重大决策，重新组建新的管理核心，稳定大局。他们面对困难，重新起步。 在外方协助下，采取新旧结合，进口急需的新的二手设备，自已动手改造沉睡的自动焊机，翻新450吨液压机，并购置了第一套焊接工作站和两台国产自动焊机。这些装备迅速收到立竿见影的效果。 2005年，他们昂首阔步又一次成功的实现了由1亿向5亿的跳跃，销售收入达到5亿4千万元。更可喜的是2005年实现了零部件出口零的突破。最近，一座现代化的工厂，在大连金州，在渤海之滨，在高速公路旁已悄然动工…… 实施分析 系统规划 公司层面的整体规划不能准确传达到各部门，导致某些岗位各自为政，形成信息孤岛 信息化建设一定要有统一的、整体的规划，该规划应当能支撑华克未来5－10年的发展战略。实施前期华克公司层面的整体规划不能准确传达到各部门，导致某些岗位各自为政，形成信息孤岛。 华克内部最基本的信息都缺乏统一和共享，如物料、BOM等，严重影响车间的生产效率和ERP应用顺畅。 各自为战的信息化建设方式，导致华克内部形成信息壁垒，形成部门割据化趋势，无法实现华克统一的战略协调、资源共享、风险共担。 基础管理薄弱 快速发展意味着企业的很多基础工作暂时遗漏了。华克近几年的发展非常快速，因此没有时间和精力来认真梳理基础的工作，包括人员素质建设、管理制度、流程、基础信息等。例如，实施过程中常见的责任推卸、怠工误工等。 信息化建设不是一蹴而就的，要实现公司层面的管理和信息共享，必须认真分析和全面规划，通过咨询、培训、企业文化建设、绩效考评等众多方式，将许多基础工作打扎实，才能保障后续的公司信息化成功。 项目控制 项目过程缺乏强力的推进手段，缺乏“铁腕人物”担任项目经理 ERP项目在实施过程的几个关键节点如：原型测试、上线前静态和动态数据准备、最终用户培训等，需要投入较多资源而且需要的是业务骨干，这个时候会与企业生产经营发生冲突，与个人原有工作发生冲突，因此只能加班，没有铁腕管理，这些工作只能草草收场，这是其一。 ERP项目实施过程中，一些制度、规定、流程等需要各个部门开会讨论，经常是讨论了很长时间，会议却没有结果，因为