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促销管理工作的  —— 十大空白！　　　　　　　　　　　　　　 1、管理粗放、缺乏变通 考虑：当地收入水平、生活习惯、风土人情等合理因素； 决策：符合当地市场、可操作、有实效的管理制度与指引。 2、促销培训力量薄弱 　　 现象1：每周促销例会，表面说的都是工作汇报、信息反馈和系统培训，但实际只是导购员汇报一下销量，然后再传达几个文件或通知而已。 现象2：培训无定人，授课者对公司的终端管理方案还没有促销熟悉，从而对促销管理及培训思想的贯彻执行大打折扣，没有起到应有的效果。 3、薪酬体系变换不定 现象1：横向比较缺发竞争优势 ——大多公司重视的是终端市场和终端零售商，却很难重视终端导购员。而使本企业的导购员薪酬与同等品牌横向比较缺乏竞争优势。 现象2：纵向自比缺乏激励效应 ——纵向与自身往日的薪酬体系作比较也缺乏必要的激励效果，从而影响了正常的售货心情和冲劲。 现象3：薪酬优势的丧失往往最容易促使导购员“另谋高枝”。  4、缺乏专业化培训体系 　　 现状：在公司的促销人员管理工作中，培训是所有项目执行过程中最为薄弱的一个环节。 怪圈：培训行色匆匆，召集难、希望一次性学会完。培训效果是：就是时间太紧了，内容太多了，不好消化……但希望这种类似的专业化培训再多举办几次”。 现象：对专业化培训的强烈需求与渴望。 其实：培训是一种奖励，通过对公司的了解增强对企业的认同感。唤起员工的努力取向。 　5、人员流动使培训陷入困境 现象：由于工作岗位的特殊性，很容易把现在服务的品牌作为“培训驿站”，于是在对导购员进行高投入的系统培训时便会不自觉地陷入两难境地。  a.硬措施： 制定合理的薪酬提成方案，增强对同等竞争品牌的薪酬竞争力。 b.软措施： 加强企业文化培训，增进对企业的认同感和归属感，提高稳定性。  　6、缺乏优胜劣汰与职业规划　　 人都有追求进步、提升自我的本能愿望。 制定导购员管理制度时应有的优胜劣汰机制。 怪圈：越是职位高，其晋升可能性和发生频次越大。而导购员晋升为零售主管或导购小组长的机会就比前几种情形的机会要小得多。埋没了很多导购员中的“有志者”，使得许多优秀的导购员从而丧失了奋斗的目标和应有的信心。 “职业生涯规划”。 “目标透明化” 可以有效地对导购员进行激励。 方法：先将所有导购员按文化层次和实际导购能力的不同划分为若干个等级（比如3个或4个等级），然后作出可操作性强的晋升资格要求，使得导购员通过努力能够达到更高的一个级别。达到了最高导购员级别之后，还可以分别有四种选择：导购员小组长、零售主管、导购培训员和业务员。 7、缺乏完善的福利保障体系 现象：一般的企业往往只是“光杆”的底薪和提成，却还一味地责怪导购员缺乏凝聚力和对企业的归属感。自己都已经先把导购员当外人看了，员工能给你那么卖命吗？从有促销员这个职业起，就缺乏必要的劳动合同等一系列劳动及社会福利保障制度。难怪有相当多的导购员总是自感朝不保夕，认为自己是临时工。所以人员的流动性居高不下也是自在情理之中。 解决：企业能否提供一点的补贴和人性化关怀，如：市内交通补贴、每月电话补贴、法定节假日补贴等等。还会在导购员生日或圣诞节、元旦等时候为导购员送上一张贺卡，捎去亲切的问候。再好一点的还会给导购员提供有薪年假、淡季旅游等。  　8、缺乏销售结果的有效解读 要求：对终端管理者来说，每月派驻有导购员的“可控终端”是都要上缴销售台帐的。这是铁律，也是每个导购员的一项必修任务。为的是通过对终端采集的相对真实的销售数据进行技术分析，从而制定出相应的市场反应举措，最起码还可以达到对终端的有效掌控和修正。 现象：每月的报表在形式与过场中扭曲了其原本美好的初衷。那首歌里所唱的那样：报表还是那份报表，终端还是那个毫无太大起色的终端。 目的：关键——领导对报表的研究与对策。 9、缺乏互动信息沟通平台 　 现象：导购员对自己的企业缺乏认同感，却总是有人找不到原因，只是眼看着好端端的企业文化培训到了导购员身上却不起作用。 根源：是没有给导购员搭建一个互动性的信息沟通平台。 解决： 公司必须对终端回馈的宝贵信息作出一定的回应，必须要给个回复。 昭示全公司，全民动员：设立终端建议奖——形象输出——销量提升——长远发展。 10、缺乏由下而上的监督机制 　 建立了对导购员的监督机制 忽视了他们也应该对管理人员进行必要的监督。 身处基层的导购员往往都看在眼里，却无从申诉。——对企业谈何归属？ 总 结 语： “十大空白”只是：“抛出了一块砖头”； 工作实践中有更多的问题有待于我们去发掘。找出症结所