海尔与格兰仕：两种经典模式.docVIP

海尔与格兰仕：两种经典模式 在经营策略上，它们各走极端：一个强调品牌，一个宁愿“贴牌”；一个多元扩展，一个专营一业。为什么看来截然相反的 企业 战略却都能获得成功？ 　　砸冰箱的张瑞敏很容易将品牌意识推广到战略高度，而从纺织业跳到家电业的梁庆德则对家电生产的规模 经济 印象深刻。 　　海尔将品牌战略发挥到了极致；而格兰仕则采取了一种几乎完全相反的战略----贴牌战略。至少在现阶段看，“贴牌”战略与品牌战略各领风骚。 　　格兰仕走向微波炉产业的过程，其实是一个专业化的过程。海尔虽然以多元化著称，却也不违背规模经济的规则。事实上，海尔是在一个产业达到经济规模并获得领先优势时，才向其它产业扩张的。 　　海尔和格兰仕是 中国 最具特色的两家企业。在经营策略上，它们各走极端：海尔是中国最具品牌意识、而且品牌价值最高的企业之一；格兰仕则以低成本制造取胜，而且将其运用得极为彻底。无论它们的模式怎样不同，重要的是，它们都取得了令人瞩目的成功。在2000年中国家电出口的排行榜上，海尔名列第一，格兰仕则紧随其后；在销售额的排行榜上，海尔以406亿元高居榜首，格兰仕也以56亿元位居第七。 　　一个强调品牌，一个宁愿“贴牌”；一个多元扩展，一个专营一业。为什么看来截然相反的企业战略却都能获得成功？面对这两个值得仿效的楷模，如果我们不想东施效颦的话，就不能不探究它们战略后面的经济机理。