外资物流公司在华并购的动因.pdfVIP

外资物流公司在华并购的动因 加 、资产规模增加和业务拓展覆盖范围等)，物流的单位运营成本会降低，单位收益会逐渐上升。企业物流外包， 成本的节省是非常重要的考量因素。为快速获取规模经济，外资物流企业在华展开了横向并购。考察一发生的外 资物流在华的并购案例 ，基本都属于横向并购。外资物流公司在华的横向并购行为在四个方面实现了1+12的协 同效应 。 。 管理协同效应：通过输出先进的管理方法和理念 ，并裁员或转岗双方重复部门和职位来实现整合后的高效的 管理。 运营协同效应 ：重新整合优化双方的运作网络并降低采购成本 ，包括仓库、自有车辆和外包采购运输资源、 信息系统应用等方面，进而实现新的运作体系进一步降低单位运营成本。 财务协同效应：整合后的在华分支机构在贷款利息和税收方面有降低支出的可能。但财务协同效应并不是外 资物流公司在华收购的主要动因。 1．2 时间节省 外资物流公司如果仅仅跟随现有的海外客户在华业务的增长，只能亦步亦趋的建立经营网点并招募训练人 员。 由于中国幅员辽阔，基础设施和经济区域差异很大，要实现基本覆盖全国的经营网络 ，需要很长的时间。此 外 ，物流行业在中国 (尤其现代物流行业)是一个新兴产业 ，缺少既有理论基础又有丰富实践经验的人才 ，尤其 外资物流公司普遍对员工的英语水平有一定要求，所以人才因素也是外资快速 自建网络的限制。此外，自身滚动 发展的投资也有风险。可见时间节省是并购非常重要的动因，外资物流公司通过收购现有的本土物流企业可以实 现 ： · 中国市场的快速布局 · 缩短投入产 出时间 · 降低进入新物流细分市场的障碍 · 利用收购 目标公司的人才和经验 例如：1998年开始嘉里物流 (Kerry)就开始进入 中国大陆市场 。用了4年多时间，才在中国沿海建设了7个 站点。而 2004年收购 20多年的历史大通后 ，获得了遍布全 国的 120个站点，如按照嘉里物流原来站点的速度 ， 至少需要 60年才能建全 120个站点网络。另外一个收购案例是澳大利亚拓领集团从招商局集团收购其合资企业新 科安达剩余 49％的股权公司，在中国获得了拥有 23个物流设施 、超过20个配送中心，送货地区超过 1600个城 市。其合资企业的客户主要在快速消费品、零售业、医药、高科技和工业等方面。TNT公司2005年收购民营前三 的国内陆运物流公司以后，迅速获得了其苦心经营 1O年的在华 1100多个网点，3000台车辆 ，12000多名员工和 17万名客户资源 。 1．3 市场份额快速增长 实现在华市场份额的快速增加是外资物流公司在华并购的重要动因之一。由于在 中国物流市场完全放开前 ， 外资物流公司受限于网络、营业许可以及缺乏成本优势 ，很多其国外的客户在华分支机构的物流外包业务最终被 本土的物流公司获得。通过并购行业 中大型的物流公司，外资物流公司不仅可 以获得运营网络，并且也把 目标公 司的客户收入怀中。除此之外，目标公司的品牌影响力和本土高效的销售人员在整合后更有利于实现更快业务增 长。 例如：2007年 9月万络 (Menlo)收购上海熙可控股公司 (以下简称 “熙可”)及其全资子公司上海熙可物流 有限公司和上海熙可送供应链管理有限公司后，除了获得了其在 78个城市设有 130多个运营网点和近 1500名员 工，熙可在快速消费品和化工领域的客户也是万络看 中的。2007年熙可全年营业收入是 6000万美金，不仅增强 了万络的本土市场实力 ，也为万络集团带来了亚洲营业收人的快速增长 (见图2)。万络在中国和南亚的收购使 2008年其海外 的营业收入 比2007年营业收入增加 了近 13％。 1．4 获取物流行业特殊营业许可，取得范围经济 虽然中国于 2005年开始全面开放了物流市场 ，但针对特殊行业的物流服务还需要相关部 门的审批 ，并且有的 很难拿到许可。例如，化学危险品的国内运输许可，需要得到当地陆管处的许可，对于外资物流公司来说在上海 基本没有机会获得运营许可，所以就不能以合法的身份为化工行业客户经营危险品运输服务。并购本土有相关的 运营许可的物流公司，可以使外资物流公司在华增加物流服务产品，扩大经营范围，实现范围经济。例如，万络 (Menlo)收购上海熙可和Agility收购百岁物流都获得了国内危险品道路运输资格，开拓了相关业务。