长沙中联重工科技发展股份有限公司营销管理提升报告.PPTVIP

2002-07-31 2002ZLZK-MKT-SECONDPHASE 说 明 项目回顾 目录 中联重科“规模利润”战略目标的实现需要通过对当前营销系统组织结构的优化来加以保证 组织结构设计的核心问题是管理模式的选择和集分权的安排，而企业的管理模式和集分权关系设计主要受企业资源的限制 中联重科所掌握的资源专业性较强，业务竞争的领域较窄，通过集权的统一管理才能实现对经营最有效控制和对企业资源有效共享 因此，目前中联重科的操作管理型模式，在未来几年时间内能够适应中联重科管理的要求 但在强调对分、子公司统一管理的同时，在业务运作和日常管理上实行分散决策，特别是加大对一线销售人员的放权，使业务决策更加贴近市场，对市场的反应更加快速灵活 要实现对下属分、子公司实施有效的统一领导，中联重科总部营销公司需要大幅提升业务管理能力 目前中联营销公司组织管理体系中技术支持与服务管理滞后以及缺乏有效市场分析和规划的弊端非常突出 营销公司管理部兼管销售和售后两大关键职能，内部事务繁多，管理幅度过宽，同时增加部门内部管理层次，影响工作效率 对新成立的售后服务部重点要加强技术支持力量，改变售后服务忙于技术支持救火的现状，使售后服务部有更多精力加强售后服务管理和配件管理 对新产品的技术保障，建议设立由研发和制造部门人员参与的非常设新产品技术支持小组，加强营销与研发和制造部门的协调与沟通，使售后服务部成为连接营销、制造和研发的桥梁和纽带 职责： 1)新产品推向市场后提供及时的售后服务 2)掌握新产品在实际使用中的问题，了解用户需求，提供产品改进信息 3)现场培训分、子公司技术经理和片区售后服务人员 人员来源: 部分新产品研发、制造部人员和经过专门培训的人员 人员确定： 根据市场发展情况，营销公司提出人员需求计划， 总裁负责和生产、研发等部门协调确定人选及数量 激励方式：小组成员在小组运作期间制定专门的激励措施，其待遇由原工资和 服务津贴构成 在总部加强技术支持力量的同时，在分、子公司设技术经理，改变所有片区遇到技术难题时直接向总部求援、总部技术支持压力较大的现状，提高服务效率和客户满意度 由售后服务管理部技术人员、分、子公司技术经理和片区售后服务人员组成的三级技术支持体系，可以从组织上保证技术支持的高效率和快速反应 为了提高售后服务人员的积极性，提升服务质量，建议总部对片区的业务和售后服务采用两条线管理的模式，改变目前售后服务从属于销售的现状 中联营销体系组织结构优化的另一重点是全面加强市场部职能，使市场部真正成为集团的营销决策参谋，提高中联营销决策的科学性和系统性 建议将市场策划部部分职能从营销公司独立出来，在集团层面成立新的营销规划部，调整原市场策划部职能，更改为市场部 同时加强人员力量，专人负责市场调研、营销策划、产品市场规划和市场推广工作，提高营销规划部部市场信息收集、分析和规划能力 为保证各项营销活动的高效执行，统一营销公司和客户之间的沟通界面，建议对行政部和市场部的职能进行调整 在市场部设立商务主管职位，专职负责总部对重点客户开发的支持，提高重点客户开发成功率 商务主管主要职责： 重点客户目标搜寻 重点客户联系与接待 重点客户资料的收集、整理和分析 重点客户促销活动策划与实施 重点客户长期客户关系维护工作 调整后的营销系统组织结构图： 为促进新产品的规模销售，建议中联依照决策层次少、掣肘成分少的原则，在分、子公司层面成立专门的新产品推广部门 根据产品策略与地区策略决定新产品推广的方向和力度，从而决定新产品推广人员数量与覆盖范围，同时针对新产品推广人员制定专门的考核和激励措施 在统一经营管理模式下，总部对分、子公司的销售业务要加强过程管理，完善信息管理和报告制度，及时发现分、子公司销售和管理中的问题，并帮助分、子公司采取有针对性的措施 对不同层次的管理者，对信息的需求不同，完善的信息系统应满足各个层级管理者的需要 目前营销公司的信息报告系统口径不统一，营销公司总部不能及时了解整个集团公司的准确信息 由于缺乏信息管理规划，公司内部没有信息共享机制，导致信息传输渠道多，降低信息质量，同时增加基层重复劳动 建议对目前信息管理体系进行优化，统一信息报告标准，规范信息渠道，建立信息共享机制 在理顺信息传递渠道的基础上，对信息传递内容进行整合，在信息传输过程中加强信息统计与分析工作，满足各级管理者的信息需求 从长期来看，中联需要在理顺内部管理流程的基础上，对企业管理信息化采取总体规划、分步实施的战略，建立完善的企业管理信息系统，并使之成为高效率的管理工具和决策支持工具 在加强监督管理的同时