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案例阅读与分析 案例一：Amoco 的巨变1 Amoco ，就像其他大多数的全球石油公司一样，主要进行三项活动：（1）它勘探石油， 并从地底开采出来；（2 ）它从原油中提炼出汽油，并通过全国性规模的加油站系统出售；（3 ） 它经营一家化工公司，用原油生产塑料及其他石油制品，并卖给其他公司。在 20 世纪 70 年代，Amoco 采用了“三足鼎立”结构来管理它的三项活动，并由独立运行的子公司来管理 每项活动，三个子公司都有它们独立的高层管理人员体系。 三个子公司都由他们自己的高级领导层来负责监督子公司各部门的业务，每个子公司的 高级经理向Amoco 公司层经理报告，这些公司层经理监督子公司高级经理的活动，并为子 公司应该做些什么做出最后的决定。在这种配备下，子公司里的部门经理负责发展有效的业 务水平上的策略。但是最终还是要公司层经理来决策是否执行这些策略。结果，策略的实施 时常因Amoco 公司多层次经理的缘故而要花费很长的时间，决策的迟缓阻碍了部门经理们 为建立竞争优势而所做的努力。 “三足鼎立”结构在70 年代早期经济良好的时候运作得相当好，那时油价稳定上升，然 而，在70 年代后期时，全球石油公司经历了一场打击，石油价格一路下滑，即使是20 年后 仍然不景气，Amoco 与其他全球性的石油公司，如Exxco、英国石油公司、Elf Aqwitan ，都 因其低迷的石油价格，不得不为减少成本促进销售而承受了巨大的压力。为了提高利润，包 括Amoco 在内的绝大多数全球性大型石油公司解雇了成千上万的雇员。确实，一些分析家 估计，在80 年代和90 年代早期的美国石油业中，约50 万人丧失了工作。 然而，即使解雇了Amoco 中1/4 的劳动力，经理们还是无法增加收益，结果，在 1995 年，高级管理层密切关注Amoco 公司的组织结构，以找出一个增加效率和有效性的方法。 H·Laurance Fuller，Amoco 的新主席和首席执行官决定只有在Amoco 的组织活动方面做出巨 大改变，才能挽回公司的局面并且增加利润。Fuller 决定，Amoco 将完全放弃“三足鼎立”结 构并且除去子公司最高经理的职位。三个子公司将会被分成 17 个独立的业务部门，而决策 权将被分散到各个部门经理的手中，这些经理能自由地为他们的部门选择他们自己的策略。 每个部门都会受到评估，看他们是否能达到公司经理设定的某些增长目标，但每个部门的经 理将决定部门达到那些目标的方法。 1 资料来源：王毅捷 主编，管理学案例100，上海交通大学出版社，2003 年6 月第一版 当Fuller 将业务水平策略的发展与落实的责任分散给 17 个新部门的经理时，他还成立 了一个强有力的高层管理小组来监督并且处理公司策略，小组成员由原三个子公司的领导， 连同Fuller 和另外4 名Amoco 公司经理组成，这个组负责检查每个部门的表现并尽力寻求 方法来帮助部门经理提高业绩。 Fuller 希望这种新的、更单一的、分散的产品部门结构能引导经理们更加负有创业动机 地去提高效率和创新高质量产品，同时Fuller 也希望，由于17 家新的产品部门更贴近他们 的客户，它们会更快响应客户的需求，如果客户感到满意，产品销路就会很好，因此，Fuller 希望，改变Amoco 组织人员及其他资源的方法将会使得整个组织建立起新的竞争优势源泉， 然后使公司急切需求的收益率得到提高。 案例二：跟法国电信学习组织结构变革2 对传统电信运营商来说，向综合的信息通信服务提供商的转型对电信公司的内部管理提 出了新的要求。新型的信息产品和服务突破了原来的技术界限，如果还延续原有的按技术划 分的部门管理结构，必将产生过多的分支部门，造成企业结构庞杂、效率低下，对新的综合 服务的市场需求缺乏感受力，新服务无法及时推向市场。因此，重新进行部门划分，实现内 部的协调配合是十分必要的。但是，转型又是一项全新的任务，这就决定了此过程不可避免 地要经历尝试和探索。法国电信从2004 年起，就一直在为组织结构的改革进行不懈的探索。 在2004 年3 月以前，法国电信集团的组织结构是按业务划分的：固定电话业务归法国 电信、移动电话业务归Orange、互联网业务归Wanadoo 、IT 网络服务归Equant 。这种组织 形式是典型的以技术和业务为主导的架构。 2004 年