4D战略性绩效管理与4P薪酬体系设计实务培训课程大纲.DOCVIP

4D战略性绩效管理与4P薪酬体系设计实务 培训背景：很多人习惯性的把绩效管理归入人力资源管理职能中，诚然，但也同时在某种意义上使绩效管理体系的价值弱化，因为绩效管理体系对战略发展的意义是如此巨大，如果不上升到战略角度，如何能让管理者，尤其是高层管理者重视呢？很多人力资源管理者为绩效考核忙的焦头烂额的时候，却发现这套体系对公司发展的作用没有想象中的那么明显，甚至变成了一种负担，郁闷之余必然会产生怀疑是否做的正确。我们试图通过这次交流澄清对绩效管理体系的认识，通过一定的逻辑把绩效管理体系的设计过程呈现给大家，使大家能够掌握相应的工具完善自己企业的绩效管理体系，同时也能让更多的内部管理人员参与进来使我们的战略目标更有效的完成。因此本课程更关注的是实际操作中的方式方法。培训目标：了解绩效管理体系的价值；了解绩效杠杆的作用；(明确绩效管理体系操作步骤；掌握绩效管理操作关键环节。(培训对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、经理、绩效、薪酬主管等管理人员。培训方式：讲师讲解；研修讨论；经典案例；角色扮演；针对性强；参与研讨；互动沟通。培训大纲：战略性绩效管理体系设计操作实务课程大纲：第一章 如何正确理解绩效管理一、企业激励机制问题表现有哪些？二、员工激励三部曲三、正确理解绩效管理？四、绩效管理体系价值是什么？五、绩效管理体系设计步骤是什么？第二章 绩效计划——挑战组织管理能力一、如何理解绩效计划？二、绩效计划如何进行分解？三、如何设计绩效指标体系？四、案例分享——企业常用绩效指标五、如何使用平衡积分卡？六、实战演练——从公司到岗位的绩效计划分解三、绩效辅导——改变组织管理行为一、如何理解绩效辅导？二、如何理解管理人员基本职责？三、如何正确做好绩效辅导？四、绩效评估——明确组织绩效成果一、如何正确理解绩效评估？二、绩效评估流程是什么？三、如何回避绩效评估误差？四、如何操作绩效强制分配？五、绩效反馈——体现组织绩效价值一、如何正确理解绩效反馈？二、情景模拟——绩效反馈三、绩效面谈技巧——SOLID四、绩效结果如何运用？五、绩效体系与薪酬体系如何挂钩？第六章 绩效体系设计总结一、从一张绩效考核表中来看绩效管理体系的思路二、公司绩效考核关键步骤总结三、在绩效管理体系中管理人员如何正确行使管理权限四、激励机制常见问题汇总五、人力资源发展趋势培训讲师：　杨少杰先生北京国培商务研究所副主任、中国董事会研究中心高级研究员。职业荣誉：LG电子商学院特聘专家，多家国内企业的长期管理顾问。主要咨询客户：新疆（中粮）屯河、广东邮政、河南白象集团、河南平顶山市政府、河南中鸿集团、河南耕生集团（美国上市公司）、内蒙古亿利化学、广西来宾烟草专卖局（公司）、中国一重集团、北京昌民技术有限公司（韩国）、浙江巨石集团、河南百瑞信托、广东东莞农商行、辽宁营口银行、贵州六盘水商行、大连东北亚航空城、东莞建发集团、辰安伟业、锦湖金马、华天科技等几十家企业。专业成就：《人力资源管理》丛书、《董事会的构建与运作》、《经理人团队治理》、《董事的修炼》培训背景：薪酬作为最重要的激励手段一直得到了企业和员工高度重视，但是也由于其高度的敏感性让人力资源工作者从“薪酬”发展到“心愁”，如果操作不当的话，还有可能成为“新仇”。企业无法让每个员工对薪酬感到满意的，这是必然（有谁会认为自己的工资高呢？），但至少要在企业里形成一套经得起推敲的薪酬体系，这是人力资源工作者的工作职责，我们力图通过课程为学员找到一种容易理解的方式，让学员能够根据企业的实际情况建立这样一套体系，完成自己的工作职责，这是我们的初衷。因此本课程更关注的是实际操作中的方式方法。培训目标：了解薪酬体系的价值；了解薪酬杠杆的作用；熟悉薪酬理念；明确薪酬操作步骤；掌握薪酬操作关键环节。(培训对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、经理、绩效、薪酬主管等管理人员。培训方式：讲师讲解；研修讨论；经典案例；角色扮演；针对性强；参与研讨；互动沟通。培训大纲：4P薪酬管理体系设计操作实务课程大纲： 一、薪酬管理的挑战1.1 人力资源定位与薪酬管理1.2 薪酬设计的难点1.3薪酬管理的常见问题和误区二、4P薪酬设计模式和薪酬策略2.1　4P薪酬设计模式2.2　薪酬目标2.3　薪酬哲学2.4　薪酬策略 2.5 设计方法：四定2.6 设计成果案例1：某民营集团薪酬诊断与设计 案例2：某国有集团HR诊断 三、岗位梳理与评估——定级：Position3.1　岗位梳理3.2　岗位评估3.3 点因素岗位评估系统与实施德翰咨询“岗位评估软件”现场演示3.4 如何确定工资结构类型及等级数量3