如何做好施工项目成本管理.docVIP

1 加强项目成本管理的现实意义 随着经济体制改革进一步深入，施工企业面临的市场竞争，目前，国内各承包商之间新一轮的价格战在业主“无标底”招标的政策导向下愈演愈烈，各承包商的报价紧紧相逼有的甚至进行低价倾销。中国加入WTO后，一个全面开放、互动的新市场逐渐形成，公路施工企业面临着同国际大公司同台竞争，国际承包商的介入，会使竞争已近白热化的公路建筑市场更加激烈。面前所未有不确定性外部环境，企业必须知变、应变和善变。谁首先预测到了市场潜在的风险、机会和挑战，谁就占了先机。质量高、工期短、造价低的产品在这种形势下，要求施工企业所属的工程项目部，是工程项目的直接生产者；产品的优劣影响企业的信誉，继而影响企业承揽工程任务，使企业的效益断了源头；而产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费和项目间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，因此项目部直接成本的高低又决定了企业的成本水平。若企业在以工程结算收入为主要的收入来源时,可以在一定程度上认为，项目部所施工工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。而在近几年，许多企业亏损的项目部不断出现，且有愈演愈烈之势；还有一些项目部虽然没有亏损，但其工程成本比担负同一工程项目施工的其他项目部10%以上，因而是实际亏损的项目部。这些项目部的亏损，直接影响了企业的经济效益，并有可能危及企业的生存与发展。如何控制项目部的成本开支，遏制项目部的亏损，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务成本管理项目成本项目成本，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本的，在于降低项目成本，提高经济效益。项目作为产品的直接生产者，既有按合同和施工图纸、规范自行组织施工的权，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、设备的采购、保管、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自主权；但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。因此，分析项目亏损的原因，应当从主观和客观方面分别进行。所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响可以控制的成本支出因素，项目因具有施工自主权而发生的成本。主要包括如下几个方面：绝大部分亏损的项目，根本没有成本控制的总目标。有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。比如某的一个项目部，在某工程项目一个小桥的施工中，其设计用量为00多吨，而实际消耗了多吨，实际消耗比设计用量多2.5倍以上；如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误差又如另一个的一个项目部，在某工程开工后曾派人到该工程进行成本预测，并确定了分项工程成本、分成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上；即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。 在亏损的项目部中，购买材料、无计划的现象，如果是有经验的材料执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大，许多项目部特别是亏损项目的材料毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的一个因素。由于市场经济的发展，材料的价格千变万化，无论任何有经验的材料员都难以掌握相对合理的价格信息，加上利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。另外由于一些企业信用等级的降低现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时竟相差10%以上；而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消