提升子公司财务管控的举措与深化,第1期.pdfVIP

内部控制与风险管理 Modern Accounting 提升子公司财务管控的举措与深化 郭春英 （上海南汇水务〔集团〕有限公司 201300） 集团型企业随着业务多元化和规模的扩大，有效管控下属子公司成为优化资源配置、实现集团发 【摘要】 展战略和持续经营取得价值最大化的需要。财务集中管理是有效提升对子公司管控效力的重要举措。上海南汇 水务集团实施财务集中管理后增强了集团对子公司的财务管控力度，有效控制了集团的财务风险和经营风险， 完善了集团内部控制体系。文章并就财务集中管理的不足提出对策。 财务集中管理  子公司  管控 【关键词】 随着市场经济的发展，集团型企业呈现出规模不断 务管理权力渗透和延伸到子公司。通过对资金计划、使用、 扩大、业务多元化、子公司增多的局面，而且大量资产、 控制及稽核的全过程管理，建立起以核算、预算、资金 核心业务都下沉在子公司。因此有效管控子公司是优化 管理为核心的财务管控体系。 资源配置、实现集团发展战略和持续经营取得价值最大 一、财务集中管理实施情况 化的需要。 财务集中管理依托网络技术拉近了母、子公司的距 上海南汇水务集团（以下简称“集团”）主营自来水 离，规范了会计核算，为集团“扁平化，集约化”管理 生产、输送，以及污水纳管、处理排放等业务，服务浦 奠定了基础。集团在推进财务集中管理过程中，主要从 东新区南片区域，同时还经营工程施工和宾馆酒店等业 统一机构、统一人员、统一制度、统一资金及全面预算 务，基本形成了以供排水一体化，建筑施工为主，以酒 管理等方面着手，重点做好会计集中核算、资金集中管 店管理为辅的业务格局。 理和全面预算管理工作。 集团在对子公司的管控上，采取了高度集权化、适 1. 建立财务管理中心。成立集团财务管理中心，启 度分权的管控模式，遵循“集权有道，分权有序”的原 用统一的网络版财务软件，在子公司资金所有权、使用 则。譬如，集团对主业的供排水业务，因关系国计民生， 权和财务自主权不变的前提下，将 90% 的子公司会计业 实行了高度集权化的管理，人、财、物权均由集团管控； 务集中到集团财务管理中心。按照集团业务板块特点， 对于建筑施工板块和完全参与市场竞争的宾馆等辅业板 将财务人员分成四组，分别负责自来水、排水、水利市 块，则采用适度分权的管控模式。集团紧紧围绕重大问 政工程和宾馆辅业四大业务板块会计核算工作。将子公 题决策、资产财务管理和人力资源配置三大职能，构建 司划分为投资中心、利润中心、收入中心、成本中心等 起以企业战略、财务集中、人力资源、业务授权及内部 责任中心，统一开户、独立核算、自负盈亏，为年度考 审计等多方面组成的管控体系，尤其是在集团内部实行 核提供数据。 财务集中管理，大大提升了对子公司的管控力。 2. 统一管理财务人员。撤销子公司的财务科，财务 集团的战略风险、市场风险、运营风险和法律风险 人员集中到集团，人事关系隶属于集团，子公司只设报 等众多风险最终都会导致产生财务风险。财务是集团管 账员。由集团统一管理职务任免、薪酬福利发放、职称 控中的最核心要素，抓住了财务就等于抓住了集团管控 评聘、业绩考核、继续教育、岗位轮换等事项，从而加 的“牛鼻子”。财务集中管理是加强财务监管、控制财务 强了对财务人员工作情况的检查和监督。 风险、促进集团稳步健康发展的有力手段。而被动分散 3. 统一财务会计制度。集团