IT厂商把渠道当成客户.DOCVIP

[案例1] IT厂商:把渠道当成客户 因为有了戴尔的成功，直销模式成了一个非常流行的话题。特别是随着互联网的迅速发展，网络与直销也成为同一个美丽山峰的两个风格迥异的侧面。然而我们可以看到，在中国内地市场，各种信用体系还没有建立起来，信息化水平总体上看并不高，而且发展极其不平衡。在国内，通过流通渠道销售的产品至少占到整个IT市场的90％以上。 　　其实在信息化水平很高，信用体系完善，用户发展成熟的美国，流通渠道也很受厂商的重视，很多学戴尔做直销的公司纷纷走回渠道销售。我们可以看到，厂商不管怎么发展，都属于少品种、大规模的生产方式，而客户端的需求永远是无限的、多样化但小批量的需求。流通渠道就是要化解这个矛盾，在中间做整合的工作。 　　戴尔曾不止一次地宣称过他的黄金三原则之一摒弃库存，这有点说过了头，绝对的零库存是不存在的。从供应链管理的经典理论来说，库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。但在第二点上，戴尔说得非常精彩： 以信息代替存货，他非常识性地向供应商阐述自己的立场，从而不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。戴尔的需求量是由顾客需求而定，前置期通常在5天之内，而其手边的原料只有几天的库存。其实，戴尔在新兴市场上也是采取分销手段的。这是由于在那些地区，没有直销的两个基本条件：速递公司和服务提供商。这也是中国内地市场的真实写照。 　　有条件的整合供应链的信息，是戴尔直销的实质，这种整合，对原有的供应链模式提出了巨大的挑战，使得流通渠道产生了变化。 　　发展二级渠道 　　以前的渠道，我们称之为线性的分销渠道，也就是说从厂商到分销商到经销商到客户，中间还有其他层面的一些伙伴。但现在我们称这个环境为一个非线性的分销环境。非线性的分销环境是以最终客户为中心，制造商、经销商和其他的增值伙伴围绕在这个客户的周边，为这个客户提供服务。在线性分销的模式下，中间的纽带大部分就是物流或是资金的顺向或逆向的流动，这样一来带动了供应链的运转。而在非线性分销的时代，每一个合作伙伴对客户提供的价值，以及他们相互提供的价值，就变成了联结大家的纽带。 　　在这种渠道发展趋势下，国际知名的厂商，康柏、IBM、惠普都进行了渠道调整，基本上的思路都是向最终客户靠近，发展二级渠道。但是，有一个关键，所有人都不容忽视。在厂商越来越注重跟客户建立长远的关系的同时，也要认识到，客户是非常广泛的定义，不仅包括最终的消费者，对于流通渠道的经销商们，也是厂商的客户。 　　康柏今年在渠道中推行红旗计划，强调决胜在终端，针对二级代理，康柏推出了一系列举措，在以往大厂商照顾不到的二、三级城市重新划分势力范围，将考虑各地的经济状况、市场容量、经济类型（比如，第三产业发达，对IT产品的需求就要强一些；如果某地是以第一产业为主，即使是经济总量很大，IT的生意也不会好做。）、人口总数、交通状况等，然后决定康柏认证经销商的招募数量，并且，每个季度都会在二级渠道的建设及市场宣传方面投入巨额资金。 　　IBM推出名为蓝星计划的渠道政策。简单地说，蓝星计划就是面向国内二、三级城市，筛选当地有实力的经销商，并且与当地政府建立长远的合作关系，以图长久发展。分步开发华南、华北、华东、东北市场，最终建立可持续的市场管理方法和本地化的市场管理模式。IBM渠道结构要由原来的厂商－总代理－经销商的塔式结构，转变为用户和经销商位于顶点，厂商和总代理位于下面两点的三角形结构，使三者之间的沟通更加直接简便。 　　惠普一直坚持的以渠道为中心的总体战略至今已改变为以用户为中心，但在所有 搬箱子式的经销商逐渐被淘汰出局的趋势下，惠普所有的经销商都必须向惠普专卖店和 VAR（增值经销商）的角色转变。 惠普公司最近召开2001年惠普百强高增值业务伙伴年会，并推出今年的合作伙伴成长计划。其中包括根据惠普合作伙伴解决方案的销售能力分出100位高增值业务伙伴，重点加大对惠普百强的支持力度。此外，惠普还为渠道伙伴创建销售先锋俱乐部，旨在帮助渠道尽快进入中小企业市场。据悉，此次活动也是惠普商用客户部与商用电脑产品事业部合并组成新的商用客户部后，实行以客户为中心市场策略的体现。 　　接近最终用户 　　我们可以看到，各家公司的渠道策略都有类似之处，全在强调接近最终用户。但我们也应该好好想想，在厂商把最终用户按照中小企业用户、个人用户、集团采购用户、行业客户等标准进行细化的同时，是否也考虑到渠道的细化？ 　　IBM的渠道扁而未平，在把用户和经销商放到结构顶点的时候，正在困扰e－business 的物流和资金流的滞后同样困扰着渠道结构的调整，二级代理的数量众多，情况复杂，能否跟随IBM的统一政策，还是个问题。 　　对于惠普而言，他们对专卖店的要求