“逆风飞飏”的微软.docVIP

“逆风飞飏”的微软 100％渠道营销：盖茨是配角　　微软的营销战略非常成功，它在营销渠道的各个制高点，能够“隔”着渠道准确把握市场、客户和竞争对手，以最少的直接资源为杠杆去控制和影响最大的市场。　　微软的营销渠道有两个：一是OEM，二是二级分销零售系统。OEM就是向微机厂商销售预装Windows操作系统许可，厂商卖出多少台微机，就交给微软多少个拷贝的“份儿”钱，只要把握最主要的十几家乃至几十家微机厂商，全世界大部分微机操作系统市场就已在掌握之中。令人叹为观止的是，营销史上最智能的这个发明，至今仍有神效!另一个渠道是二级分销零售系统，各地区分公司直接管理几家分销商，再通过分销商间接管理零售商，零售部分Windows操作系统、office软件(主要是升级版本)和其他产品。两种渠道相加构成100％的渠道营销模式，可以最有效地影响、管理乃至控制最广大的市场，而微软却是最大程度地节省了直接营销资源。曾经有人说“微软是隐形的”——到处都有微软的产品，却看不到微软的人——因为微软不需要直接面对市场和客户。微软最集中的直接亮相只是在国际会展或者产品发布会上。　　微软的100％渠道营销战略持续成功了十几年，被同行艳羡却无法效仿，因为微软同时具备几个必要条件：产品相对独立，简单开放，占有份额的绝对优势，以成功的市场运作不断保持客户对产品的期待热情，甚至达到狂热，保证产品一出世即能在渠道中顺畅流通。　　微软的传统是由最高首脑亲自动手演示，即使盖茨也只是配角——主角只能是正在发布的产品。这是光荣的传统，值得企业和企业家们效仿。 经理怎么能做技术人员的活?当我看到微软总裁们的表演后，深深体会到“这样的举动”所传达的感染力和影响力。组织效率：经理放权　　微软有3万多正式员工，超过一半是做软件开发的，另1万人左右做营销，其他几千人分布在各管理职能部门和法律部门。　　人事、财务、生产、流通等所有的管理职能统称财务行政部门，人员精干，但管理效率极高。微软将所有可能外包的功能一概外包，但有着功能无比强大的实时在线管理系统，外包方(如工厂)和供应商都必须达到微软管理系统的要求。比如，外包的工厂必须严格执行联机自报生产状况，并根据系统下达的销售预报准备生产计划和材料，管理也必须十分严谨，否则达不到微软的效率管理目标；供应商必须能够连接到微软的联机采购系统，处理联机采购订单，等等。　　从买文具、销售报表、分析统计，到个人绩效计划与评定，所有的管理工具都是实时在线的。在其他公司要由经理执行的管理职能，有很大部分已经由员工自己分担了，经理们被最大程度地解放出来做更有价值的事。　　在危机的形势下，总经理有权越过高层经理直接进入前线，必须这样才能在最短时间驾驭全局。此时此刻，总经理要做的是下达作战任务、督战、参战，而不是放权。人力资源：激情智慧　　微软对人力资源管理的原则是：需要人力时，立即到市场上去找最现成的人、最短时间内能担当某个具体工作的人。对人员培训的原则：5％通过培训，95％靠自学和在职“实习”；公司业务在员工没有能“跟着成长”时，就已被淘汰。　　盖茨总结过微软的“最好的员工”所具有的特质，其中有这样几条：　　对产品、技术有强烈的兴趣，甚至是布道者般的虔信和激情；　　与公司一致的长期目标和思维，能自我激励和不断自我完善；　　具有特长的知识和技能，有迅速学习的能力；　　专注于竞争对手，从竞争对手学会更聪明的做法，避免它们的错误；　　会思考，更会行动；能够迅速决断，承诺结果。　　企业的人力资源，最重要的是薪酬体制和绩效体制。它是吸引人才最重要的手段，过去十几年里，微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。　　这种方法在已经或快要上市的处于上升期的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。　　微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。　　年度加薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到， 要进入“绩效观察期”。一个入观察期的人通常就会主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属的股票认购权——这是最沉重的损失。技术跟随：“巧取豪夺”　　微软有意识地部分采取“技术跟随”的战略：紧盯着市场上冒出的任何新的技术动向，密切观察新技术对市场的潜在影响力，分析新技术