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資訊科技服務的管理（ITSM）與BS15000 台灣應用軟件股份有限公司?總經理 葉顯榮 IT設備方面的巨額投入，並不同於實現了資訊化。缺乏有效的管理，巨額IT的投資將只是企業提升管理績效的瓶頸。企業組織對於IT建設的投資越來越高，而其產生的效益卻越來越難以滿足組織現實面的要求。我們會常聽到這樣的敘述「對不起，這是系統先天上的限制，我們無法提供你要的功能！」大量的設備或軟體的投資，並不能確保資訊科技能夠提升組織的競爭力。資訊科技的運用能否真正提升組織的競爭力，並不完全取決於在資訊投資的多寡，更重要的是對於利用資訊科技的過程是否有妥善的管理。 在以製造生產為導向的領域，從市場調查，到設計、研發、致早以至於品質管理，有一套所謂的「標準作業程序，Standard of Process，SOP」，來規範客戶與公司、公司內的部門與部門、部門內的人員及系統的中間的介面及處理程序，並從這個處理程序中不斷的發現問題、提出改善方案、增加營運效率等持續性的提升公司競爭力的作業。 同樣的，在以服務為導向的領域，所有的商品都是無形的，客戶無法如同在實體商品的世界中，去看到或獲得產品的品質。客戶所能獲取的是一種「服務的感覺」，所有公司後勤的支援，都在於提供第一線人員，如業務、廣宣、客服人員將這種「服務的感覺」帶給客戶。因此，在服務業也該有一個屬於這個領域的規範，以函蓋客戶服務滿意度的管理、人員經驗的傳承、服務成本的管制、系統變動的管理等，使得服務業也可以從這個過程中，持續性的提升公司競爭力。 資訊科技服務管理問題 重要資訊管理（Information Asset Management）、人員經驗傳承（Knowledge Transition）、跨部門協調作業（Inter-group Cooperation）及變更管理（Change Management）是資訊科技服務業所共同面臨的挑戰，在面臨外部的競爭及內部的管理各種不確定因素下，這些挑戰會造成以下的問題： 各部門 公司內部到處都是資訊，也都沒有資訊 每一個員工都擁有或具備執行服務的一些知識及資料，但這些知識或資料從沒有被盤點過，不知道哪些重要資訊資產或人員資料是否面臨威脅或危機，也不知道這些資產的遺失會對公司造成多大的衝擊？要花多少代價才能挽救這些衝擊？ 客戶滿意度的不穩定度 客戶服務部門的人數直線上升，客戶滿意度卻沒有跟這提高；客服人員異動頻繁，管理階層知道公司面臨客戶滿意度的問題，也都戮力以付的要去解決這些問題，卻不知道如何能夠有效的處理這些問題。 欠缺專案支出與收入間的關聯性 公司營運績效所能衡量的評比指標難以訂定，也無法建立行銷、專案的支出預算和營運支出變動的關係，唯一能採用的是「大數法則」的管理模式，即總營運支出減去總營運支出來計算營運的盈虧。 專案時程的延宕及品質的不可預測性 專案的時程總是比預估的長很多，所投入的人力成本也比預估的高，但事後拿到的產品品質卻又比預期的低，至於要如何從這些一而再、再而三發生的狀況，建立一個逐步改善的機制，卻付諸瘸如。隨著組織規模的擴大，這些問題就如同滾雪球般的變大，隨時都有失控的危險。 總的來說，服務業管理的對象是人，不是機器設備，在服務業，公司最大的價值及挑戰都是「人」。上述的這些問題管理階層都有一定的了解，也都不陌生。但是要如何才能建構一套系統化的管理體系，就困難的多了。 十個服務水平及品質的度量指標 資訊系統越來越大、網路節點越來越多；功能越來越複雜、系統越來越龐大；技術的變化越來越快、同一組織同時需要管理的技術越來越多，使得各自系統的結構性難以有效的整合成為一個經由妥善規劃且具有結構的的IT系統。因此，資訊科技投入的預算幅度，和所預期的結果常相背離。 10個問題之答案的信心指標不足，顯然，資訊科技服務管理組織的服務管理架構便有必要做深入的分析及探討，進而規劃一套服務企業組織目前及未來營運需求的「資訊科技服務管理架構。」 企業是否訂有「客戶滿意度指標」？企業內部活動和客戶滿意度指標的關聯性為何? 在同一產業或部門，有多少具有豐富產業知識的專家? 企業員工平均年度營收貢獻度和產業水平的比較值為何? 有多少年營收貢獻度是來自於持續往來三年以上客戶?這個營收貢獻度是否持續提升中？ 服務水平的量化基準為何? 人員績效的量化基準為何? 行動基準成本（Activity Based Cost Management）量化基準為何? 知識累積及轉移活動為何? 持續改善的方法及度量基準為何? 平均資訊科技服務投入預算和平均營收及獲利成長的關聯度指標為何？ ITSM是以服務為中心的一種管理，其之目的在於「在考量企業實際資訊科技需求的基礎上，對業務流程和內部管理進行變革，使IT和業務達到最大程度的整合，進而使得IT能夠成為支持組織業務運作的驅動力，而非組織業務運作的阻力