核心专长概述-- 什么是核心专长.docVIP

核心专长 什么是核心专长 这能够为用户提供特定好处的技能和技术 如：索尼的微型化视听技术 快递公司的后勤管理（邮件的追踪——条形码） 促使公司不断完善能给用户提供特定好处的技术 主要依靠知识的积累，而非靠发明导致的巨变 如：麦当劳 市场开拓前首先是确定原料供应，如土豆、鸡必须按麦当劳的要求去培植。 酒店 是公司与公司之间的竞争，而不是单纯的业务部门、单纯的产品之间的竞争，也不是某一服务项目的竞争。 部门某些业务负责人往往看到了某种产品、服务对公司的长远利益的影响，但鉴于个人（部门）无法接受新业务失败所带来的冲击，而放弃创新。 核心专长可增强产品、服务的竞争力。 山姆后勤管理是其核心专长，其统配系统得科学协调，创造了其低成本的核心专长。（2000年，山姆的销售额是中国全部销售额的三倍） 定义：是一种技能和技术的总和，对各技术学习心得的总和和各组织知识的总和。 一个优秀的公司大概可以找出5—15种核心专长。 PM行业3—5年将向什么方向发展，客户将产生哪些需求——顾客感受是决定核心专长的最终裁判——PM行业中能降低费用支出的专业技能是核心专长。 核心专长的特征： ① 用户价值（能创造），如丰田发动机 公司应制定“价值明细表”，哪些让用户满意，用户为什么付钱，为哪些服务付钱，付多少钱。 ② 独特性——PM行业的节能降耗只是必备条件，核心专长应具备难以模仿性。 ③ 延展性——可延伸到服务中去 什么又是核心专长 会计角度 公司资产表上的东西不是核心专长，甚至也不是优势 成功因素不是核心专长。判断核心专长的另一标准：能否给组织带来竞争优势 核心专长肯定可以带来竞争优势，但很多的竞争优势并非核心专长。 区别专长的目的： 不满足组织基础现状——否则投入不够多 把企业既成的基础条件和未来发展需要的技能区别开来 核心专长并不要求自己全部完成一切生产 无法给自己的组织带来利润 组织应该控制对用户起最大作用的专长 核心专长的四层次 开发“构成”专长的技能、技术之争 能否培养、引进人才创造专长 整合核心专长之争 能否整合企业资源 核心产品（服务）市场份额之争 扩大最终产品（服务的份额） 竞争三阶段： 产业远见和智力领先 能否演变为企业行为 能否缩短发展路径 是否可以成功获得 市场份额和地位 核心专长被忽视的危险 贻误商机(运10飞机) 各业务部门容易产生本位主义 （扁平架构）容易割裂核心专长（同一组织内） 依赖外来核心产品（彩电、电脑等产品） 只关注目前的最终产品和服务，对专长投入不够（中国传统纺织业） 对本行业及外行业的竞争措手不及，缺乏敏感（日本的模拟技术与美国的数字技术） 建立核心专业 辨别现有专长——定义是否明确 制定核心专长一览表 误区： 不能只由技术或业务部门做 资产不是专长 不能只从最终服务和最终产品看 不能形成一致看法 应该以顾客看中什么来辨别 摆脱短视行为 制定获取专长的计划 谨慎 需求 未知 ? 创 造? 专 未知 ? ? 专 已知 创? 长 已知 利用 创造 长 已知 未知 现有 新的 顾客 市场 培养新的核心专长——持之以恒（领导的稳定） 部署核心专长 发挥专长 = 人员转换到新商机的速度 保护并保持核心专长的领先地位 第十章 核心专长 1 95 ~ ~