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流域电站统一管理下的人力资源与组织体系优化探讨 　　摘要：白龙江中下游流域梯级开发的三级水电站归属于大唐甘肃发电有限公司管理。在梯级电站滚动开发建设过程中，为了节约管理成本，大唐甘肃发电有限公司提出了三个电站一体化管理的整体思路，即统一的安全生产管理、统一的物资调配、统一的水情调度、统一的经营管理以及统一的人力资源体系。然而，流域电站的投资主体不同、企业性质不同以及经营主体的不同，造成统一管理与统一调度的复杂性。本文单纯从人力资源角度分析了流域电站人力资源与组织体系的现状，提出流域电站统一管理前提下的人力资源调配和优化的方法与步骤，以探讨流域电站实施统一管理中的人力资源管理体系重建和管理流程再造的解决方案。 　　关键词：流域电站 人力资源 统一管理 　　1 流域电站基本概况 　　建设中的第一级苗家坝水电站，是由甘肃公司独力出资开发的梯级电站，设计装机容量24万千瓦，项目自2008年8月6日获甘肃省发改委核准，2008年12月27日，成功进行了大江截流，电站建设全面展开。项目开工以来，授权白龙江公司开展筹建，并依托碧口水电厂的领导班子、人才支援进驻参与安装及准备接手投产发电工作。 　　已投入运营的第二级水电站隶属于大唐碧口水力发电厂（以下简称碧口水电厂），是大唐甘肃发电有限公司（以下简称甘肃公司）下属的独立核算成员单位。电站由西北勘测设计院设计，水电五局承建，由上世纪60年代投资兴建的一座以发电为主，兼顾防洪、航运、养殖、灌溉为一体的国有大型水电站，站内装机30万千瓦，电站于1976年三台机组相继投产发电，是流域梯级开发中的第一座投产水电站。大坝为壤土心墙土石混合结构，坝高101.8米，曾是亚洲最高的土石混合坝，在引水系统建有全国规模最大的调压井。企业经过30多年的发展，已取得了良好的经济和社会效益。自2004年起，企业的安全生产及生产经营工作移交大唐甘肃发电有限公司（以下简称甘肃公司）管理。自国家电力体制改革以来，甘肃公司利用碧口水电厂所处良好的流域位置、成熟的水力发电技术及优秀的人才积累，在其下游投资开发麒麟寺水电站及上游投资开发苗家坝水电站，均直接依托碧口水电厂的厂领导班子及人才队伍进行具体承建。 　　第三级麒麟寺水电站归属于白龙江发电有限责任公司（以下简称白龙江公司），该公司由甘肃公司、甘肃龙江电力有限责任公司、中国水电顾问集团西北勘测设计研究院三家合资成立。麒麟寺电站总装机容量为11.1万千瓦，自2005年11月立项开发以来，授权并依托碧口水电厂的领导班子及人才支援开展筹建，总体复制碧口水电厂的管理体制并因地制宜进行了若干调整；电站自2008年底投产发电以来，其运行维护、水电调度已经与碧口水电厂初步形成了一体化管理与控制机制，并已取得初步成效。白龙江任公司负责电站的资产管理、经营服务以及电站的尾工项目等其他职能，同时还承担着苗家坝电站的工程筹建工作。 　　2 优化流域电站管理组织体系和人力资源配置的必要性 　　2.1 是甘肃公司简化管理层面、提升组织管理效率的需要 　　白龙江中下游流域位于秦岭山系，大部分地方都是高坡陡崖，沿岸的开阔区域不多，交通极其不便，距离甘肃公司本部驻地遥远，本部领导现场指导的频次受到严重制约，生产管理信息的来源主要是依靠网络以及其他电信渠道进行传递，从一定程度上影响了对生产现场的掌控力度。随着梯级电站规模的增加，很大程度上稀释了现有的人力资源，电站的管理因此与严、细、实的管理要求逐渐拉开了差距。为此，三站一体管理思路，使甘肃公司由管理三家企业变为管理一家企业，极大的简化了管理层面，最大化的节约了管理成本。 　　2.2 是企业进一步优化组织职能、明细管理界面的需要 　　碧口水电厂作为一个30多年的老企业，企业内部职能设置健全，管理相对规范。然而，经过多年的发展，企业的管理模式明显滞后，人力资源结构不尽合理，部门职能随着时间的推移发生了一些转变，工作界面出现了一些交叉和模糊等等，诸多的因素造成了工作效率不高，推诿扯皮现象屡屡发生。规范部室职能、理清管理界面、明确工作标准就成为企业必须解决的症结。 　　2.3 是员工成长的需要 　　员工的成长会影响到企业的发展，企业的发展则会给员工带来成长的环境。三个电站水轮机形式各异，坝体结构不同，站内设备种类繁多，对员工的知识技能水平提出了更高的要求，同时也意味着为员工的知识积累提供了有利条件，为员工的快速成长搭建了更为广阔的平台。 　　3 谋定而后动，做好现状调查是重构人力资源体系成功的基础 　　流域电站人力资源优化与组织体系重建，是企业管理流程的重大变革，是企业发展过程中的一次创举，这将是一个复杂而又系统的企业变革工程，涉及的因素很多，其中任何一个因素都对结果造成影响，所以摸清家底、形成全员共识是成功的关键。 　　3.1 对人力