2014管理者的角色定位.pptVIP

* 信心十足的学步期 主要危机 未经审慎评估的扩张，特别是陌生领域以及风险较高的项目，多年本业的积累，毁于一项缺乏掌握的项目。三株集团开始搞多元化的当年，也是它业绩开始下滑的时候。 未能建立功能团队——企业运作所需的主要功能性人才，例如生产、营销、人力资源、财务 、研究开发、总办等，未能及时建立起来，像一枝雨伞的伞骨不平均，撑开后无法挡雨。许多企业无法持续发展，便是受限于干部班底能力不足。 过早分权——快速膨胀的人力尚未建立默契与相互间的信赖，做事风格也还未磨合，太早分权容易失控。海尔、长虹、联想能够顺利渡过学步期，领导班子相对稳定，并且有效维持控制是非常重要的。 * 管理重点 审慎评估各项投资。 在本业尚未建立更坚强的竞争力前，切勿随意进入其它弱势领域。 建立强而有力的功能团队。 管理快速成长的人力资源，并有效控制组织发展的方向。 考核要配合公司的发展重点。 * 矛盾冲突的青春期 主要危机 创业者与管理者的冲突（特别是董事会选派新任的总经理进行改造，将创业者虚升为董事长）。 旧人与新人的冲突（创业群体文化水平较低时更为明显）。 规范化过程的斗争，导致彼此失去互信互赖的关系。 规范化过程的斗争，导致日常事务停顿（维护自身利益，忘了客户的存在）。 创办人被排挤而离开公司（马胜利的故事）。 落入陷阱，放弃规范化，持续人治，制度建立不起来。 * 管理重点 创办人亲自参与或主持规范化管理的建立过程。 如果要应用顾问协助建立规范，最好由顾问指导，部门主管自己写规章制度，规范化制定小组负责审查，较为可行。由顾问替公司写一套规章制度，拿来套用，大多会失败。 调和旧人与新人的关系，并促成团结。 建立规范化管理的过程需要花费很多时间，此时必须牺牲一些活动，留下时间进行制度建设的工作。 大力培养中层干部的管理能力，否则企业上不了一个新台阶。 考核制度要逐渐严密。 * 成熟稳键的盛年期 主要危机 缺乏具有综合管理能力的高级人才。 过于自傲自满，欠缺危机意识。 领导班子过早退休，传承失败。 * 管理重点 建立企业大学全面培养各阶层人才，特别是高级人才的养成（通用公司是培育高级人才的典范，全美评价最杰出的20名总裁中，有6名出自通用公司位于哈德逊河畔的训练中心）。 提倡远景，运用远景的张力促成全体的努力，强调危机意识，避免骄傲自满。 制定全盘发展战略，重整企业的组织结构与流程，使之更有效的运作，特别是以客户为核心的流程设计以及横向协调与联系的能力。 * 持续发展或衰老的稳定期 主要危机 注重形式，忽略目的与本质，重视做事过程的对错，忽略做这些事的理由。 失去创业精神，趋于保守，害怕犯错。 制度严密，但缺乏创新的文化配合，导致活力丧失。 * 管理重点 激发组织活力与竞争力，GE的威尔逊在80年代公司营运还不错时，便大刀阔斧，将所有不能进入业界前三名的公司都处理掉，并促进整个集团面对竞争，事后证明他是一个极具远见的企业家。 对于过去养成习惯的事务，不断的问为什么，重新审视组织的活动是否合理化。 运用企业文化来降低管理的成本，运用文化调和制度的生硬与不足。 * 角色定位 孕育期 婴儿期 学步期 青春期 盛年期 稳定期 贵族期 官僚期 死亡期 设计师 教练 推进者 文化缔造者 * 文化强势，核心能力 建设文化， 哲学空泛，丧失弹性 战略指导，观念革命 观念老化，自以为是 观念改变，管理提升 固步自封，抱残守缺 管理创新，内外平衡 重外轻内，迷信营销 营销成功，技术发展 技术不稳，难以延伸 文 化 战 略 观 念 管 理 营 销 技 术 50亿以上 10-50亿 1-10亿 3000万-1亿 100-3000万 0-100万 经营规模 主导发展的因素 上升与跌落的原因 动态定位：企业规模与角色定位 * 员工成熟度 与  管理者的角色定位 * 高 关 心 人 低 低 关心任务 高 高 下属成熟度 低 参与式 指导式 放权式 指令式 * 管理者的三重境界 亲历亲为 有所为，有所不为 无为而治 * 管理者的角色转换 * 管理者角色的转换： 第