2014年管理信息系统 案例_哈雷摩托集团.docVIP

哈雷摩托公司：企业软件选择 摘要： 本文描述了哈雷-戴维森摩托公司（Harley-Davidson Motor Company，简称哈雷公司）确定和选择企业范围的采购软件的决策过程，以及与这一过程相伴随的制度变革，描述了哈雷公司为适应未来采购战略的需求，开发集成业务流程和信息系统的方法。这项活动的核心在于评估和选择支持这一战略的企业级软件和实施伙伴。本文还描述了公司的管理层如何通过理性思考和具体措施，在一个团队责任制和自治文化氛围浓厚的企业中，使巨大的组织变革落到实处。 哈雷摩托公司：企业软件选择 我们刚开始在麦当劳召开SiLK计划会议的时候，停车场爆发了枪战。子弹飞了进来，有人说“大家都趴到地上，锁上门”。我们都躲到桌子底下。我卧在地板上看着达夫和帕特，想，老天爷，这不会是真的吧。这简直难以置信，但它确实是我们一起经历的真事。 卡利·伯里曼，物资管理部门副总裁 信息系统部（IS）供应商信息链项目（Supplier Information Link，简称SiLK）管理人员大卫·科特勒（David Cotteleer）微笑的回忆着这段恐怖的经历和由此而建立的友谊。这件事情奠定了他和采购经理卡利·伯里曼（Garry Berryman）,计划与控制部经理帕特·戴维森（Pat Davidson）之间的合作基调，此时他们正共同协作，创建一个集成采购系统的规范来支持新的供应管理战略（SMS）。 现在，他和SiLK项目团队正在哈雷K团队必须要做出决定：他们应该选择谁做为实施整个企业范围的采购和供应管理系统的服务供应商及合作者呢？他们的决策应基于什么标准？还有，为了制定正确的决策，他们是否做了所有能做的事情？ 哈雷哈雷 Davidson）开始尝试着设计并改装自行车及安装动力装置哈雷哈雷哈雷 Eaglemark财务服务公司是哈雷公司的一家子公司，他为哈雷的经销商和客户提供批发和零售性金融业务、保险及信用卡 表2 公司地点与职能部门 地点 职能 维斯康辛州 密尔沃基 沃瓦投萨 米诺莫尼福尔斯 福兰克林 托马霍克 公司总部 零配件 一般商品 销售 研究与开发 XL发动机与变速器生产 FL发动机与变速器生产 零配件经销中心 纤维玻璃配件生产与喷漆 宾夕法尼亚州 约克 零件生产 喷漆 摩托总装（定制和游览摩托车） 密苏里州 堪萨斯城 零件生产 喷漆 摩托总装（运动摩托车） 哈雷哈雷哈雷哈雷哈雷哈雷circle）组成：市场需求部（CDC）、产品制造集团（PPG）和业务支持部（PSC）。CDC处理销售和市场营销问题；PPG负责开发和制造环节；PSC完成法律、金融、人力资源和通信需求等事项。这些集团部的领导被称作常设委员会或“部门领导层”。整个企业的领导团体或战略委员会由来自各集团的高层领导组成，负责总揽所有集团部门的发展，以确保公司整体指导思想的一致性（见图1）。 图1 领导关系示意图 信息系统组织 团队合作制对哈雷哈雷哈雷哈雷） 几年来，公司倡导独立的经营方式，这就造成了采购进货上各行其是，分别开发或买进了好几套采购信息系统。不仅MRO和OE是两个不同的系统，而且来自同一软件供应商的系统也根据当地厂商的具体要求进行了修改和调整。例如，宾夕法尼亚州约克镇的哈雷 OE系统就不同于堪萨斯城的OE系统，而且它们也都不同于Powertrain的OE系统。 供应管理战略：阶段性推进 卡利·伯里曼于1995年加入哈雷哈雷哈雷哈雷开发新产品的速度很慢，他们意识到仅靠采购部自己无法均衡供应商资源，因此他们自己有责任制定一个工作计划，使供应商们确信配置的价值。 哈雷哈雷”这样的态度时，如果你要使某些人、在某种程度上、对他们的工作流程和方法做出较大的变革，你就会遭遇各种形形色色的障碍。 梅森预见的第二个障碍是项目团队面临的一个共同问题，即公司“与生俱来具有不断改进的偏好，却不想对业务职能做出转换”。 戴维森解释了公司变化不易的原因： 我们都有一些根深蒂固的东西，我认为其中之一就是我们生产线的方式是逐渐形成的。我们产品的生命周期很长，它们并不是不断地变化。我们一直在做持续性的改进和完善，但是，除非发生了重大事件而必须要变革，我们从未做过任何大规模的、根本性的变动。 巨大的潜在价值加上即将发生的变革，使IS管理部门对这一项目的初始战略持谨慎态度，它可能导致一连串的改进。由于哈雷K） 在伯里曼和梅森试图使哈雷value proposition）”，对人员、流程和技术三方面的明显变革做出阐述。该建议书计算出今后5年内采购订货成本节约数预计为3400万美元，还推算了各种无形收入的数量（见表3）。 表3 SiLK项目的计划效益 人员——影响工作方式的行为变革 减少了非战略性员工的工作时间和任务 纠正/解决错误