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团队管理 王开辉 2004.05 课 程目的 解释在组织中工作团队日益普及的原因 描述有效团队的特征 明确管理者怎样才能在员工中构建信任 学习团队管理的相关技能 故 事 弥勒佛和韦陀 鸚鵡与语言 猩猩和团队精神 何谓工作团队 这是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。因此，所有的工作团队都是群体，但只有正式群体才能成为工作团队。 团队的要素包括：人员、目标、定位、职权、计划。 范 例 铃木公司的团队方式 克林顿政府的团队建设 为什么采用团队形式？ 如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好。 创造团结精神（集体精神） 使管理层有时间进行战略性思考 提高决策速度 促进员工队伍多元化 提高绩效 团队精神 团队精神隐含了一种工作方法。从设计团队的组织结构、分工和授权、项目进度的控制，到沟通和激励，任何一方面的工作都需要融入对团队工作方法的思考，这种思考才是真正的团队精神。 团队精神范例 冠军队和明星队 F1的团队合作 阿姆斯特朗和奥德林 团队游戏① 群体 — 团队 团队与群体：二者有何区别 工作群体与工作团队的比较 团队不同发展阶段面临的问题 团队规范 用动物内脏做菜—案例 热炉法则 分粥制度 规避群体思考 沉默的螺旋理论 绩效和满意度的关系 团队不同发展阶段的不同任务 领导风格 提供方向的行为集中在完成工作，包括建立一个明显的团队目标和价值，澄清团队规范和基本的规则，建立角色，确定目的和标准，制定结构和策略，培训团队技能和任务技能。 提供支持的行为集中在团队如何一起工作，以建立和谐的气氛，参与和团结为目的。这些士气倾向的行为包括其他人参与做出决定，鼓励参与，重视差异，积极倾听，授权，认可和赞扬，建立关系。 ※ 提供的支持行为和方向行为的数量不同构成不同的领导风格—构建风格、解决问题型、合作型和有效型。 领导风格适应团队发展阶段 塑造高效团队 加拿大鹅 有效团队的特征 高效团队的特征 清晰的目标 一致的承诺 良好的沟通 相关的技能 相互的信任 谈判技能 恰当的领导 内部支持和外部支持 团队游戏② 红牌—绿牌 信任的维度 正直：诚实、可依赖 能力：具有技术技能与人 际技能 忠实：愿意为别人维护和 保全面子 一贯：可靠，行为可预测； 在处理问题时具有 较强的判断力 开放：愿意与别人自由地 分享观点和信息 讨 论① 管理者怎样在团队成员中构建信任 成为有效团队成员 有利的角色 任务促进角色 建立关系角色 阻碍角色 任务促进角色 给出方向者：每个人写下自己的观点然后分享之。 信息寻求者：你的确切意思是什么？ 信息供给者：这是一些相关的数据。 精工细作者：为你刚才的话举个例子。 促进者：我们只有十分钟了，所以我们需要快点。 监督者：这儿有一些我们可以用来判断我们是否成功的标准。 过程分析者：我注意到在我们团队中女性参加者少于男性参加者。 现实监测者：让我们看看它是否在现实中可行。 坚持者：既然我们同意不互相打扰，我建议我们坚守我们的协定 总结者：因此，你给出了三个观点。 建立关系角色 支持者：你的观点非常好。 调节者：我听了你们两个人的话，实质上说的同一件事情？ 压力缓解者：嗨，伙计们，放心些。 对抗者：你承担的责任比其它成员少。 提供能量者：这是我参加的最令人愉快的团队。 发展者：我能帮你做什么。 同意制造者：至少我们都可以同意第一个观点，即使我们不同意后面其它的观点。 同情者：我知道你的感受。 阻碍角色 控制：过分说话，打断或者替别人说话。 过分分析：做琐细的分析，过分注意每一个细节。 延迟：通过转移讨论，不同意，重复旧的争论等方式让群体做出关于任务的决定或者方案。 保持被动：不愿加入到团队任务中，呆在团队成员的边缘，拒绝同其他人打交道，希望其他人做团队工作。 过分概括化：打击超出比例的部分，推出不存在的结论。 吹毛求疵：看不到别人观点中的优点，过分苛求别人。 不成熟的决定：在信息共享之前，在目标没有陈述之前，在没有讨论各种选择之前，或者问题还没有界定，就做出了决定。 阻碍角色 呈现观点而不是事实：陷入检查自己计划的合理性，把自己的观点当成了事实。 拒绝：拒绝观点是因为观点的提出者而不是因为观点的价值性。 等级：凭借地位，专家意见，或者头衔让别人接受自己的观点，而不是通过讨论审核它们的价值。 抵抗：阻碍任何试图改变，提高或者前进的努力，对于其他成员提出的所有建议都持否定意见，消极态度。 偏离：不能停留在团队讨论的议题，转