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Ch10　产品策略 第六章　组织文化 一、组织文化产生的背景 二、 组织文化的内涵与结构 三、 组织文化的功能 四、 组织文化建设 引例：“老鹰文化” 根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。 一、组织文化产生背景 组织文化（Corporate Culture）作为一种全新的管理方式是在20世纪70年代末80年代初出现的。 在20世纪70年代以前，对文化的研究主要集中在人文、社科领域，即使有学者尝试过研究文化对组织的影响，但并未将其作为一个独立的文化种类（亚文化）。 在20世纪60年代，作为战败国的日本实现了经济的起飞，70年代以来，世界经济变幻莫测，动荡不安，而资源贫乏的日本在激烈而错综复杂的国际竞争中不仅安然度过石油危机，并创造了持续经济高速增长的奇迹。 进入80年代以来，作为一支超级经济力量出现在国际舞台上，大有取代美国、西欧之势。而二战后曾长期在世界经济中居主导地位的美国则停滞不前，经济衰退，通货膨胀，货币贬值，失业激增，面对日本、西欧以及第三世界新兴工业国的挑战一筹莫展，无能为力。在这种严峻的形势引起美国各界人士的极度不安和深切关注：日本企业成功原因何在？解脱美国企业困境妙方是什么？这就导致了美日比较管理的研究。 二、组织文化的内涵与结构 （一）组织文化的概念 组织文化－－是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可并遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 （二）组织文化的主要特征 海尔文化 　海尔理念——海尔只有创业没有守业。 海尔精神——敬业报国，追求卓越。 海尔作风——迅速反应，马上行动。 海尔管理模式——日事日毕，日清日高。 海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马。 海尔用工制度——三工并存，动态转换 海尔市场观念——“市场惟一不变的法则就是永远在变；”“只有淡季的思想，没有淡季的市场；” “卖信誉不是卖产品；”“否定自我，，创造市场。” 海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。 海尔质量观念一高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。 海尔售后服务理念——用户永远是对的。 海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。 海尔国际市场战略——先难后易。 海尔发展方向——创中国的世界名牌。 三、组织文化的功能 1、约束功能 企业文化对员工的约束是软性约束，制度是硬性约束，如同法律和道德。法律成本太高，而且有限，道德维系社会的运转，桃花园没有法律。 2．导向功能 企业的价值观念、规章制度伦理道德对员工的导向作用，如以结果为导向和以过程为导向的文化员工的行为方式的不同 3、凝聚功能 企业共同价值观对员工的凝集作用，微软公司的创新和冒险精神凝集一大批的全球对优秀的人才。中国的儒家文化对华人的凝集作用，为共产主义事业奋斗对革命者的凝集作用！ 一位路人发现路旁有一堆散发出芬芳的泥土。 神奇的泥土 一位路人发现路旁有一堆散发出芬芳的泥土。 她好奇地问这堆土：“你是从大城市来的珍宝吗？还是一种稀有的香料？” 泥土说：“都不是，我只是一块普通的泥土而已。至于散发香气，那是我曾在玫瑰园和玫瑰相处了很长一段时间的缘故。” 泥土由于有了在玫瑰园和玫瑰花相处的宝贵经历，使自己变得与众不同。 一个企业如果能为员工提供玫瑰园一样的工作环境和玫瑰花般的老板，也会使员工像散发香味的泥土一样，有了珍贵的价值。 一种良好的组织文化可以使员工不再“为了生存而工作”，而是“为了快乐而工作”。当个人的生活方式与企业文化融为一体时，当他开始为了快乐而工作时，他就会心甘情愿地为这个企业效力了。 组织文化对于员工来说是一种精神薪酬。例如，为什么很多计算机专业毕业生都希望到IBM工作呢？除了优厚的薪酬外，还因为那里有先进的管理经验、技术、思想观念和深厚的文化底蕴，深入其中，自然受益匪浅。员工总有成长的需要，良好的组织文化是一种培育人的文化，促使员工升值的文化。 一个良好的企业品牌或企业形象，会给其员工带来许多益处。比如，一个人在雅戈尔做西装设计工作，他就会对工作很有自豪感，很有自信心，服装界对他也会另眼相看，他的日常生活就会保持在一种相对宽松的良好情绪状态中。而且，当他走向另一家服装企业时，