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对美国公司治理的反思：后金融危机时代的公司治理与财务战略 　　(一)自律规则：对公司契约论者的再批判 　　美国式的公司治理法律制度是建立在以公司自律为主导规则的基础上的，这从美国的公司立法、公司章程的地位和作用两个层面可以看出来。美国各州有自己的公司法，无不以政府放松管制为自豪，甚至有所谓的“降低规则竞赛”(race to tIle bottom)，最低监管标准者胜出。正因为如此，公司章程的地位及内容有代替公司制定法的趋势，结果是在公司治理活动中，股东的运动员兼裁判员于一身现象突出，其理论依据是公司的契约理论。简言之，公司就是各个投资者制定的一个合同，政府当然不能干预契约自由签订。因此，许多公司寻求自身利益，利用这种自由，充分进行投融资活动，最终酿成了此次金融危机，这不能不说是对公司契约论者的有力嘲讽。 　　(二)股东会中心主义的缺失 　　持股分散化的直接后果导致股东对公司经营决策的影响力下降，丧失控制董事会的能力，并使经理阶层控制董事会，把持公司的决策大权成为可能。 　　美国大公司的持股分散化趋势使股东人数猛增，以至于私人股东的控股比例大幅度下降，无法基于控股来左右公司的发展。在股东失去控股地位的情况下，股东大会作为代表股东利益和意志的最高权力机构必然丧失其应有的权威性;并在事实上成为经理手中的工具。在美国的大公司中，股东大会基本上是一种仪式，很少有实质性的决策在大会上作出。在实际的运作中，公司交由股东投票的事宜，不论是董事候选人，还是公司发展规划，都是由董事会和执行经理事提供的，特别是董事候选人的名单和背景材料均由董事会事先拟好交由股东投票。这样股东只能在公司提供的名单范围内进行投票，由于没有可选择的机会，更没有可能获得其他股东的投票意图，每个股东只好在信息缺乏的情况下作出投票选择。显然，这样的投票根本不可能对公司事先的安排有任何改变，结果只能是通过公司事先的安排。 　　在股票分散化使股东控股权丧失的情况下，股东大会已经不可能反映和体现股东的利益和意志了，那么通过股东的联合能否恢复股东对公司的控股权呢?应该说，如果若干个私人股东真能联合起来，组成一个统一的、强有力的控股集团的话，那么实现控制目标是可能的。然而，这样做又是很困难的：一是成本巨大，非个别股东所能承受;二是“搭便车”效应阻止股东联合。 　　(三)缺乏监督的高管们 　　1.失灵的董事会 　　董事会是美国大公司代表股东意志的监督和决策机构，首席执行官由董事会任命并具体负责公司的日常经营和管理事务。然而，在“经理革命”中这种关系却被颠倒了，首席执行官成为大公司事实上的主宰者，而董事会的地位却名存实亡。 　　美国大公司的董事会从属于高级执行经理，这可以从董事的任免制度上体现出来。因为董事的任免是体现公司治理特性的最基本制度安排，该权属于谁，谁就在事实上成为公司的控制者。美国的大公司中董事的任免权掌握在经理手中。 　　外部董事由经理阶层提名，这是美国公司产生外部董事的重要方式。美国大公司董事会的选举过程，按照法律的规定，应通过股东大会进行，不过实际上却是在高级经理一手操纵下进行的。通常新董事的提名工作由高级经理主持，即使在职的外部董事被允许并且鼓励推荐和提出新董事候选人，但高级经理仍保持着接受或拒绝提名候选人的权力。以高级经理为首的内部人通常要会见新董事并与之谈话，以便深入了解其背景和资格。由于高级经理在公司掌握实权。新进入董事会的董事必须是为高级经理所接受的人，所以，试图在董事会中安排高级经理不喜欢的董事是很难的。 　　由于董事会和经理之间关系的颠倒，董事会的功能失灵了，这主要体现在以下几个方面： 　　(1)董事会不应干预经理决策已经成为一种文化，即董事会文化。所谓董事会文化，是指在公司内部对董事会的作用和行为规范的价值判断。在美国，人们大都认为董事会对待公司运营的态度应该是斯文儒雅的，而不应该过于严肃认真和锋芒毕露。由于人们在观念上反对董事会对公司的经营说三道四，因而很少有人希望或者谋求董事会发挥更大的监督和批评作用。 　　(2)信息不对称。在美国大公司中，高级经理从事日常经营和管理工作，对公司各方面的经营情况非常熟悉，而董事会虽然是最好的决策机构，但赖以进行决策的各种信息却要由高级经理来提供，自身很难搜集和掌握公司的全面经营信息。这使得董事会和高级经理在关于经营信息的掌握上处于不平等地位。同时，经理在提供信息时往往会根据自身的利益和偏好对信息进行筛选，凡是对经理不利的信息皆被裁减。这样一来，董事会据以决策的信息不仅数量上少，而且真实性较差，这就限制了董事会对经理的监督和约束。 　　(3)董事对公司业绩不负连带责任，弱化了董事会对股东利益的责任感。按照美国的公司法，股东委托董事会对公司进行治理，董事会要对股东承担委托责任。这虽然在一定程度上促进了董事会关心公司的经营，